Методические аспекты развития внутреннего маркетинга в сфере услуг

 

УДК 339.13

ББК 65.206-212

В статье рассматривается система внутреннего маркетинга как элемента маркетингового комплекса для услуги, предполагающая Развитие внутреннего потенциала контактного персонала и формирование системы качества предоставления услуг. В качестве методики автор предлагает использование в совокупности инструментов стратегического, маркетингового анализа, технологий управления персоналом, описания и стандартизации бизнес-процессов.

Алгоритм маркетинга в сфере услуг как процесс предполагает первым этапом разработку малого цикла маркетинг-микс, т. е. построение системы сервисного обслуживания, а также стандартизацию и унифицикацию бизнес-процессов. Данные направления реализуются в рамках внутреннего маркетинга. Теория внутреннего маркетинга зародилась в 1980-х гг. на основе таких дисциплин, как теория и социология управления, управление персоналом, управление качеством, управление бизнес-процессами. Соответственно большинство терминов, инструментов и исследовательских традиций заимствовано из этих наук.

Концепция внутреннего маркетинга в своей эволюции прошла три этапа. Зарождение внутреннего маркетинга связано с идеями, выдвинутыми в зарубежной литературе, ориентированной на сервисный маркетинг. Главным идеологом развития внутреннего маркетинга стал Ф. Котлер. В фокусе было внимание к удовлетворенности персонала трудом, соответственно внутренний маркетинг рассматривался как привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Главным инструментом для достижения данной цели становится забота о сотрудниках, как о потребителях. Так представители североамериканской школы маркетинга услуг Берри Л. И Парасураман А. трактовали внутренний маркетинга как привлечение, развитие, мотивацию и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности. «Внутренний маркетинг – это философия отношения к работнику как к клиенту и стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента» [1].

Главный шаг в развитии второго этапа предпринял К. Гренрос. Он считал, что персонал не просто нужно стимулировать работать лучше, но работники должны быть ориентированы на продажи. Более того, эффективный сервис требует координации между контактным и поддерживающим персоналом. Впервые была обозначена важность поддерживающего персонала в оказании качественных услуг. В качестве основной идеи внутреннего маркетинга Гренрос указывает на мотивацию и осмысленное обслуживание клиентов, клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников [2, c. 3].

Началом третьего этапа развития концепции внутреннего маркетинга послужило осознание исследователями (Винтер, Джордж, Глассман, МакЭффи) особой роли внутреннего маркетинга как технологии управления персоналом для достижения целей организации. Внутренний маркетинг становится процессом, посредством которого персонал узнает и распознает не только ценность программ, но и свое место в них. Это межфункциональный объединяющий механизм организации, играющий главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов. Так представители английской школы маркетинга услуг Рафик М. и Ахмед П. К. трактуют внутренний маркетинг как планомерные действия по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивацию и интеграцию сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий [3, c. 221].

В рамках эволюции концепции внутреннего маркетинга сформировалось несколько подходов к пониманию его сущности.

Первый подход трактует внутренний маркетинг как систему взаимоотношений организации с персоналом. Основой первого подхода к внутреннему маркетингу является зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворения внешних клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти услуги.

Учитывая то, что каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги.

Внутренний маркетинг, рассматриваемый как система отношений с контактным персоналом по поводу повышения качества предоставляемых услуг, требует решения следующих задач:

1. сбор информации о работе персонала, в частности о его отношениях с клиентами;

2. четкое определение потребностей внутренних клиентов;

3.осознание и принятие персоналом идее и ориентации на клиента;

4. обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами;

5. создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности;

6. межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга с целью оптимизации синергетического потенциала мотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой [4];

7. создание, по меньшей мере, постоянного кадрового состава с наименьшими прогулами и текучестью кадров и, в лучшем случае, персонала с высоким уровнем морали, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.

Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например, внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др.

Внутренний маркетинг– это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации [5].

Второй подход трактует маркетинг как внутрифирменную философию рыночной ориентации. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах:

а) ориентация на клиента, т. е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;

б) ориентация на конкурентов, т. е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.

Третий подход рассматривает внутренний маркетинг как способ реализации стратегии организации и формирования единых ценностей у всех сотрудников организации [6, c. 53]. Флипо Ж.-П. отмечает, что эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных действий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций [7, c. 8]. Баллантайн Д. указывает, что внутренний маркетинг призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий [8]. Он определяет внутренний маркетинг как форму маркетинга внутри организации, которая акцентирует внимание персонала на внутренних действиях, которые должны быть изменены для улучшения положения организации на рынке.

Глассман и МакЭффи видят роль внутреннего маркетинга в интеграции маркетинговой и кадровой политики, при этом персонал рассматривается как потенциальный ресурс для реализации маркетинговых функций [4].

Мартин, Дарлинг и Тейлор определяют внутренний маркетинг как центральную программу по уменьшению изоляции отделов организации и межфункциональных разногласий, а также по преодолению сопротивления сотрудников нововведениям [4].

Рафик и Ахмед рассматривают внутренний маркетинг как механизм реализации стратегии и средство интеграции межфункциональных интересов различных отделов организации[3, c. 228].

Таким образом, интегральное понимание внутреннего маркетинга предполагает планомерные действия по использованию стандартных маркетинговых методов внутри организации, направленных на преодоление сопротивления изменениям, мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников с целью эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов через философию создания мотивированного и клиентоориентированного персонала.

Концепция внутреннего маркетинга может быть рассмотрена по аналогии с традиционным маркетингом-микс (4 «Р» - product, price, place, promotion). В таком случае внутренний маркетинг-микс включает в себя следующие элементы:

1. Продукт – это работа, предлагаемая организацией сотруднику. Разработка внутреннего продукта (работы) включает в себя следующие элементы:

  • отбор подходящего персонала;
  • эффективное внутреннее обучение;
  • правильное распределение полномочий и обязанностей;
  • создание условий работы в команде.

2. Цена внутреннего продукта – это альтернативная стоимость выбранной работы, так называемая цена выбора. Определение цены внутреннего продукта основано на том, что получаемые сотрудниками выгоды от работы должны быть больше этой альтернативной стоимости, т. е. сотрудники должны понимать, что на данной работе они получают больше материальных, социальных и других выгод, чем могли бы получить на другой работе. Только в этом случае организация может рассчитывать на удовлетворенный персонал, выполняющий качественную работу. Другими словами, цена внутреннего продукта определяется степенью мотивации сотрудников

3. Место (способ доведения внутреннего продукта) – правильное распределение сотрудников внутри организации. Данный компонент рассматривается, прежде всего, с точки зрения эффективности организационной структуры.

4. Продвижение внутреннего продукта – это формирование корпоративной культуры, способствующей удовлетворению потребностей внутренних клиентов, создание системы эффективных взаимоотношений между внутренними клиентами и внутренними поставщиками, между внутренними клиентами и внешними клиентами, развитие внутренних коммуникаций прочих элементов внутреннего PR.

Понимание реальной практики внутреннего маркетинга раскрывается через термин «маркетинг по совместительству», суть которого заключается в том, что все сотрудники организации, занятые производством услуги, должны мыслить и поступать с точки зрения маркетинга. Источником данной концепции являются идея М. Портера о «цепочке ценностей». Так он выделяет две категории сотрудников в организации:

1) непосредственно участвующие в процессе удовлетворения качественных требований внешних клиентов, выполняющие функцию увеличения ценности услуги;

2) непосредственно не вовлеченные в процесс удовлетворения клиентов, но обеспечивающие возможность работы сотрудников первой категории, т. е. выполняющие функцию поддержки.

Причем обе категории сотрудников вовлечены в процесс удовлетворения клиентов услугой, т. е. занимаются непосредственно маркетингом услуги. Понимание этого явления проистекает из сущности услуги, отличной от товара.

Так товар адресуется не конкретным потребителям на рынке, а рынку в целом, при этом потребители отделены от процесса производства, поэтому связь с ним поддерживают только специалисты-маркетологи. При этом прямая связь с потребителем осуществляется маркетологами посредством элемента маркетинг-микс - системы продвижения. Обратная связь в форме контроля качества, т. е. совершенствование товара в результате отрицательной реакции рынка осуществляется уже не маркетологами, а специалистами в области технологии и разработчиками товара.

Услуга в силу своей несохраняемости и одномоментности этапов производства и потребления предоставляется и продвигается не специалистами-маркетологами, а исполнителями данной услуги, т. е. контактным персоналом. Причем она направлена не на весь рынок, как некий абстрактный объект, а на конкретных потребителей, которые выразили потребность в данной услуге. Соответственно в связи со спецификой услуги и контроль ее качества в форме маркетинговых исследований и работы с претензиями осуществляют не специалисты-маркетологи, а контактный персонал, как первой, так и второй категории, по терминологии М. Портера. Ответственность за качества услуги несет первая категория контактного персонала.

Таким образом, в рамках внутреннего маркетинга можно выделить объективную и субъективную сторону процесса управления. Субъективная сторона связана с тем, что реализация услуги связана непосредственно со знаниями, уровнем квалификации контактного персонала. Объективная сторона основана на тех стандартах сервиса, которые распространены в организации, требованиях и уровне обеспечения качества. Так Лингс Й. Н. выделяет два аспекта внутреннего маркетинга в соответствии с субъективной и объективной системой процесса управления: личностный и процессуальный [10].

Личностный подход основан на концепции управления персоналом и направлен на субъект создания услуги, т. е. на контактный персонал, ведь именно от него в значительной степени зависит общее восприятие приобретаемой услуги. Значит необходимо создать такую атмосферу в организации посредством технологий работы с персоналом, которая будет направления на максимальное удовлетворение и мотивацию персонала.

Качество услуг неотделимо от качества поставщика услуг (от сотрудников). Одновременно сотрудники рассматриваются как потребители специфической услуги - работы, следовательно, организация должна применять маркетинговые инструменты в отношении данной услуги (работы) с целью удовлетворенности внутренних потребителей (сотрудников) данной услуги.

Процессуальный подход к внутреннему маркетингу основан на концепции всеобщего управления качеством. Объектом внутреннего маркетинга является процесс оказания услуг, в котором каждый отдел (сотрудник) компании рассматривает другой отдел (другого сотрудника), пользующегося результатом работы первого, в качестве внутреннего потребителя и старается удовлетворить своего внутреннего потребителя, предоставляя ему качественную услугу.

Так Беккерс и ВанХаастрехт указывают, что невидимый для потребителя процесс создания услуги может быть определен как иерархический обменный процесс, где система передачи знаний и подготовки условий создания услуги может быть описана в терминах внутренних поставок [1]. По аналогии с внешним рынком, где клиенты обменивают деньги на товары или услуги, на внутреннем рынке также происходит обмен ценностями. Сассер и Арбайт в качестве предмета обмена называют следующие категории: время, энергия, ценности и финансовые затраты [1].

Большинство определений внутреннего маркетинга, отличаясь в деталях, сводятся к единой мысли, заключающейся в выявлении и удовлетворении потребностей сотрудников, что является предпосылкой для удовлетворения потребностей клиентов. При этом личностный и процессуальный подход в понимании процессов внутриорганизационного управления находятся во взаимосвязи. Отсутствие одного из элементов не позволит сформировать эффективную систему удовлетворения клиентов. Результатом внутреннего маркетинга становится взаимодействие внутренних поставщиков и потребителей, которое наряду с системой мониторинга и поощрений совершенствует межфункциональные связи, повышает качество внутренних услуг, уровень удовлетворенности персонала и, в конечном счете, положительно влияет на взаимодействие с внешними клиентами.

На рисунке 1 представлена система внутреннего маркетинга.

Рис. 1. Система внутреннего маркетинга

Развитие объективной стороны внутреннего маркетинга строится в рамках теории управления качеством и бизнес-процессами. Так Рейнозо и Морез предлагают следующую программу внутреннего маркетинга, направленного на повышение качества внутренних услуг, состоящую из следующих шагов [6, c. 57]:

1)достижение осознания контактным персоналом сущности программы;

2)идентификация внутренних потребителей и внутренних поставщиков;

3)выявление ожиданий внутренних потребителей;

4)доведение этих ожиданий до сведения внутренних поставщиков с целью оценки ими своих возможностей и ограничений по удовлетворению этих требований;

5)внутренние поставщики должны осуществить необходимые изменения в своей работе с целью обеспечения требуемого качества внутренних услуг;

6)оценка качества внутренних услуг внутренними потребителями, при этом должна работать обратная связь с внутренними поставщиками для информирования их о необходимости совершенствования услуг.

Первый этап формирования качества услуги предполагает оценку качества сервисной культуры. Для формального описания данной категории используется модель SERVQUAL, включающая в себя пять измерений качества.

Таблица 1

Измерения качества сервисной культуры в модели SERVQUAL

Оценка уровня сервисной культуры по данным критериям может быть проведена с помощью методов SNW или SWOT анализа. При этом в случае использования SNW анализа необходимо установить критерии идеальной сервисной культуры, которые можно объективно измерить, например срок выполнения услуги, соответствие материального облика организации требованиям безопасности и эргономичности, полнота выполнения требований клиентов и т. д. В стандарте ИСО-9004 в качестве примеров таких характеристик для услуги приведены следующие:

- средства обслуживания, возможности, численность персонала и количество материалов

- время ожидания, время предоставления и технологические сроки;

- гигиену, безопасность, надежность и гарантию

- реагирование, доступность, вежливость, комфорт, эстетику окружающей арены, компетентность, надежность, точность, завершенность, уровень мастерства, степень доверия и эффективную связь.

Далее посредством сравнения реального уровня сервисной культуры можно выделить преимущества и недостатки. Кроме того, результаты данного анализа могут быть существенно дополнены с помощью сравнения уровня культуры с основными конкурентами, проведенного в рамках SWOT анализа.

Следующим этапом формирования качества услуги является описание и стандартизация бизнес-процессов.

Технология описания бизнес-процессов предприятия состоит из следующих этапов:

  1. описание организационной структуры
  2. описание финансовой структуры
  3. описание информационной системы и информационных потоков для бизнес-процессов
  4. описание функций подразделений
  5. построение дерева бизнес-процессов

В рамках этапа «Описание организационной структуры» разрабатывается несколько моделей организационной структуры, основными из которых являются модели организационной структуры, построенные по принципу подчиненности и принципу входимости. При описании организационной структуры «инвентаризируются» подразделения и должности, существующие в организации, а также показывается их иерархическая взаимосвязанность.

В рамках этапа «Описание финансовой структуры» строится модель финансовой структуры, при разработке которой идентифицируются типы центров финансовой ответственности, существующих в организации, описывается их перечень, а также описывается состав структурных подразделений организации, входящих в тот или иной центр финансовой ответственности.

В рамках данного третьего этапа строится модель информационной системы, при разработке которой показываются типы информационных систем применяемых в компании, описывается их модульная структура, а также перечисляется программное обеспечение, используемое в организации при выполнении бизнес-процессов. Кроме того, на данном этапе идентифицируются информационные потоки, участвующие в описываемых бизнес-процессах, представляющие из себя информацию размещенную на бумажных носителях, устную информацию и информацию в электронном виде. Данные информационные потоки классифицируются, после чего строится модель информационных потоков для каждого бизнес-процесса

Далее на основании должностных инструкций описываются функции, выполняемые структурными подразделениями организации. По результатам описания функций строится функциональная модель компании, структурированная по организационной структуре.

В рамках следующего этапа на основании организационной структуры и описанных функций сотрудников выделяются бизнес-процессы, которые классифицируются на основные, обеспечивающие, управления.

После проведения классификации бизнес-процессов строится модель бизнес-процессов компании и проводится оценка каждого процесса с точки зрения важности, проблемности, обеспеченности трудовыми и техническими ресурсами, затратами для обеспечения качества функционирования.

Следующим этапом является непосредственная разработка системы менеджмента качества, предполагающая

  • Разработку политики организации в области качества
  • Разработку руководства по качеству
  • Разработку документированных процедур для основных бизнес - процессов
  • Разработку внутрифирменных стандартов
  • Внедрение аналитических и статистических методов контроля (при необходимости)

В стандартах ISO-9000 приводятся требования к системе качества услуг, в соответствии с которыми предоставление услуги на подготовительном этапе носит именно внутренний характер. Посредством организационных методов (описание бизнес-процессов, стандартов услуги, спецификации услуги) формируется определенный желаемый образ услуги. Параллельно осуществляется традиционный маркетинг услуги, включающий ценообразование, продвижение, налаживание контакта с потребителем. В дальнейшем на этапе коммуникационного маркетинга (в момент предоставления услуги и в последующем) осуществляется оценка качества услуги. При этом оценка носит двусторонний характер (как потребителем, так и поставщиком услуги). Данные оценки обрабатываются средствами маркетинга с целью анализа и совершенствования, как самого качества услуги, так и процессных вопросов.

Самым важным на этапе внутреннего маркетинга является формирование стандартов (проектирование услуги). В соответствии со стандартами ИСО-9000 автор предлагает следующий набор критериев для формирования стандартов сервисного обслуживания:

Организация работы (выполнение функций)

  • планирование рабочего процесса персонала
  • ежедневная подготовка и регламентация работы
  • стандарты качества отдельных процессов
  • поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.)
  • соблюдение фирменного стиля документов и работы
  • внешний вид сотрудника

Отношение к клиенту

  • общий алгоритм работы с клиентом
  • общение с клиентом
  • разговор с клиентом по телефону
  • приветствие клиента в организации
  • выяснение потребностей клиента
  • представление товара
  • предложение кредита
  • получение решения клиента
  • разрешение спорных вопросов с клиентом
  • оформление заказа и проведение расчетов
  • завершение встречи
  • контроль выполнения заказа
  • работа с претензиями клиентов
  • работа с постоянными клиентами
  • работа с «трудным» клиентом

Отношения с коллегами

  • содействие работе коллег
  • взаимозаменяемость коллег
  • разрешение конфликтных ситуаций
  • общение с коллегами в присутствии клиента
  • отношения руководителей и подчиненных

По каждой из указанных областей должны существовать определенные регламенты поведения, являющиеся нормативными актами для организации. Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании — совместно со специалистами по управлению персоналом.

Условием для применения инструментов внутреннего маркетинга будет автономная командная работа. Она строится по принципу минимальной конкретизации. Команда как можно меньше инструктируется, как выполнять задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для её выполнения. Руководитель определяет лишь критические характеристики процессов, для изменения которых требуется их вмешательство. При этом главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому, важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддерживался каждым участником команды, может быть, избирался с их стороны. Внутренний маркетинг может включать и изучение мотивации сотрудников, работающих на компанию, так как эта мотивация проецируется на продвижение услуг сотрудниками.

Кроме того, для продвижения образа компании и образа товара в сердца сотрудников, специалист по маркетингу применяет все те же приемы, что и при работе с внешним рынком: использует рекламные носители, проводит акции, конкурсы и розыгрыши.

Таким образом, стратегия продвижения определенного образа услуги или товара должна начинаться с работы с внутренней аудиторией, затем с формирования образа у внешней аудитории, а уж только затем прямой рекламы, которая только многократно повторяет продекларированные в PR кампании мысли. Речь не всегда идет о том, что каждый сотрудник должен являться конечным потребителем определенного товара. Однако он должен являться носителем определенного отношения к этому товару. Для этого проводят обсуждения, конкурсы на лучшую идею, опросы мнения на стадии формирования товара, его названия, цены. Затем проводят внутренние обучающие семинары, анализирующие потребительскую нишу определенного товара, секреты и тонкости в качестве или упаковке товара. Товар или услуга может быть предметом розыгрыша среди семей сотрудников. Такая адаптация к товару может длиться около месяца, и только затем можно запускать внешнюю программу.

При этом в рамках формирования организационной структуры для малого бизнеса рекомендуется отказаться от вертикальной в пользу горизонтальной формы. Горизонтальная организация структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне.

Описанная в рамках анализа объективной стороны внутреннего маркетинга система культуры сервиса поддерживается посредством развития внутреннего потенциала контактного персонала, предполагая, что все технологии работы с персоналом должны быть направлены на удовлетворение желаний и потребностей внутренних клиентов. Как правило, выделяют два уровня этих потребностей:

1) потребности и желания, связанные с условиями работы, такими, как оплата, график, должность, место расположения работы и др. С целью удовлетворения потребностей данного уровня руководство должно направить свои усилия на планирование условий работы как предлагаемого продукта.

2) потребности и желания, связанные с получением качественных услуг (информации, продуктов, данных и др.) от своих внутренних поставщиков, что в свою очередь влияет на способность предоставлять качественные услуги своим внутренним и конечным (внешним) потребителям.

Добиться удовлетворения этих потребностей, а значит создать эффективную сервисную культуру, можно реализовав три технологии работы с персоналом.

Технология найма персонала должна иметь ориентиром не привлечение максимально квалифицированных специалистов, а подбор людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выступает мораль, соответствующая культурным нормам.

Другая технология - мотивирование – предполагает воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта [4]. Внутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окружение, в которой трудится человек. Кроме того, организация должна проводить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов. Пирси и Морган полагают, что внутренняя среда (рынок) организации должна быть поделена на различные сегменты. Основанием сегментации являются различные трудовые функции, выполняемые сотрудниками, и соответствующие этим функциям потребности. Внутренний рынок организации представляет собой совокупность групп поставщиков и потребителей внутренних услуг и систему коммуникаций между ними [4].

Эффективным инструментом исследования будет применение матрицы BCG. Так для анализа эффективности и необходимости мотивации отдельных структурных подразделений или специалистов можно использовать следующий вариант данной матрицы:

Рис. 2. Применение матрицы BCG для оценки контактного персонала

После оценки необходимости мотивации, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

Цель коммуникации состоит в том, чтобы сделать организацию престижной не только для клиентов, но и для сотрудников. Это содействует привлечению лучших специалистов, соблюдению всеми сотрудниками необходимых культурных норм. Кроме того, необходимо управлять мнением внутри коллектива, контролировать социальное настроение.

Если воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее выполнение сотрудником своей роли. то в структуре процессов раскрывается взаимодействие этих ролей .

Общая контурная модель внутреннего маркетинга услуг может быть представлена следующим образом:

Рис. 3. Контурная модель внутреннего маркетинга услуг

Как видно из данной схемы, около ¾ деятельности в системе внутреннего маркетинга заключается в формировании приверженности и заинтересованности персонала как внутренних потребителей услуги. Для малого бизнеса это становится наиболее актуальным, поскольку именно в данном случае акцент качества услуги смещается от качества технологий и процессов к качеству работы персонала и его эффективности.

Литература

www. utdt. edu/congresos/empresarial/papers-ama/bal. PDF
  • Lings I. N. Balancing Internal and External Market Orientations // Journal of Marketing Management. 1999. Volume 15 (4). pp 239-263.
  • Lings, I. N. Developing the domain of internal market orientation andits consequences for market orientation and performance. URL: www. research. abs. aston. ac. uk/working_papers/wphome4.html. (дата обращения 13.01.2010 г.)
  •  



  • На главную