Стратегический маркетинг (Конспект лекций)

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ

(Конспект лекций)

1. Сущность, основные понятия стратегического менеджмента.

1.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

1.2. Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического

1.3. Стратегия и тактика управления

1.4. Связь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга.

2. Основные этапы цикла стратегического управления организацией

2.1. Миссия организации. Значение миссии в формировании цели и направления развития организации.

2.2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.

2.3. Анализ внешней среды.

2.4. Анализ внутренней среды

2.5. Выбор стратегии маркетинга

3. Портфельный анализ

3.1. Понятие стратегической единицы бизнеса и корпоративного портфеля

3.2. Матрица Бостон Консалтинг Групп «рост – доля»

3.3. Матрица Дженерал Электрик «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции»

3.4. Матрица жизненного цикла отрасли

3.5. Анализ корпоративного портфеля

4. Базовые стратегии развития

4.1. Стратегия лидерства за счет минимизации издержек.

4.2. Стратегия дифференциации.

4.3. Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)

5. Стратегии роста (Матрица И. Ансоффа)

5.1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.

5.1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

5.1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

5.1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары:

5.2. Интегративная стратегия: расти в пределах индустриальной цепочки.

5.2.1. Вертикальная интеграция.

5.2.2. Горизонтальная интеграция.

5.3. Стратегии роста через диверсификацию

5.3.1. Стратегия концентрической (связанной) диверсификации.

5.3.2. Стратегия чистой (несвязанной) диверсификации.

6. Конкурентные стратегии

6.1. Стратегии лидера отрасли

6.2. Стратегия «бросающего вызов»

6.3. Стратегия «следующего за лидером»

6.4. Стратегии для слабого бизнеса.

6.5. Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях:

6.6. Стратегия для фирм, действующих в отраслях,

находящихся в стадии зрелости.

6.7. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии спада.

6.8. Стратегии для фирм, работающих в раздробленных отраслях.

6.9. Стратегии конкуренции на международных рынках.

6.9.1. Цели международного развития

6.9.2. Стратегические альянсы (объединения)

7. Операционные стратегии маркетинга

7.1. Стратегия качества

7.2. Стратегии ценообразования

7.3. Стратегии в канале сбыта

7.3.1. Стратегии охвата рынка: интенсивный сбыт, избирательный сбыт, эксклюзивное распределение и франшиза.

7.3.2. Стратегии сотрудничества с посредниками: стратегия вталкивания

стратегия втягивания.

7.4. Стратегии коммуникации: позиционирования, «послания», «звездная».

7.5. Стратегии регулирования спроса на этапах ЖЦТ

8. Выбор стратегии и пути ее реализации

8.1. Изложение стратегии

8.2. Рекомендации, обобщающие опыт разработки стратегий прошлых лет

8.3. Правила выбора стратегии, заимствованные из военной истории

8.4. Организационные уровни разработки стратегии

8.7. Влияние электронной коммерции на разработку стратегии

Введение.

За последние пятнадцать лет экономические условия работы российских предприятий сильно изменились. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют руководителей предприятий самих заботиться о судьбе своего дела. Это означает, что они должны уметь формулировать цели, оценивать преимущества и недостатки своих предприятий, предвидеть возможные внешние угрозы и опасности и осуществлять управление предприятием соответственно изменениям внешней среды, т. е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента, что свидетельствует об актуальности предмета.

1. Сущность, основные понятия стратегического менеджмента.

1.1. Предпосылки возникновения стратегического

менеджмента (Рис. 1).

Для выявления сущности стратегического менеджмента необходимо хотя бы кратко рассмотреть основные эпохи мирового экономического развития. Период с 80-х годов прошлого века по 30-е нынешнего называют эпохой массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями - максимальное увеличение объемов производства с минимальными потерями. Этот период характеризовался четким разграничением отраслей, минимальным вмешательством государства в деятельность организаций, основной метод планирования - экстраполяция прошлых результатов в будущее.

Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой серийной продукции превысило спрос. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса. В целом эпоха характеризуется относительной стабильностью и предсказуемостью. Основной метод планирования – долгосрочное планирование.

С середины 50-х годов начинается «постиндустриальная эпоха», охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как «не имеющая закономерностей» и продолжающаяся по настоящее время. Эта эпоха характеризуется появлением прорывных технологий, насыщением спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынка, ростом стоимости рабочей силы и сырья. появление новых рынков и новых конкурентов. усилением борьбы в защиту природы. Все это вызвало не только усложнение конкуренции. но и усиление интернационализации и глобализации предпринимательской деятельности.

^ Волны изобретений и нововведений

Исторический анализ скорости появления изобретений и нововведений за 200 лет показал, что они проявляются волнами. Вслед за волнами изобретений идут волны нововведений, при этом:

Фазы изобретений и нововведений имеют тенденцию к ускорению и сокращению. Продолжительность каждой волны для изобретений – 120, 85 и 55 лет; для нововведений – 47, 33 и 23 года.

При экстраполяции установленных закономерностей на 1980 год приходится завершение предыдущего цикла. Продолжительность новой волны составит 38 лет для изобретений и 16 для нововведений. Следовательно, в настоящее время мы находимся в новой индустриальной эре.

Шумпетер: «эффект созидательного разрушения».

^ Единый европейский рынок

Общий рынок развивается, к нему подключаются все новые государства. Его образование породило пять основных последствий:

Значительное сокращение затрат благодаря устранению тарифных барьеров и более эффективному использованию экономии на масштабе.

Повышение эффективности внутренней деятельности фирмы и понижение уровня цен как следствие конкуренции.

Повышение спроса в силу низких цен и дальнейшее повышение экономии на масштабе.

Поток нововведений, новых изделий и процессов, обусловленных динамикой внутреннего рынка.

Все это способствует повышению конкурентоспособности европейских фирм.

Насыщение основного ядра рынка

Быстрое развитие экономики в течение 60-х годов привело к насыщению спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынок. Подобная эволюция, появившаяся в разное время в различных секторах, приводит к стратегиям сегментации.

^ Ограничения концепции маркетинга

Стратегии «рыночного втягивания» и «технологического вталкивания».

Основная идея, лежащая в основе концепции маркетинга, гласит, что удовлетворение потребностей покупателей является приоритетной целью фирмы как наилучший способ достижения ею прибыли или роста.

Однако, концепция маркетинга, воспринятая с излишним энтузиазмом, может привести к тому, что фирма сделает слишком большой акцент на товары, пользующиеся повышенным спросом, т. е. на « втягивание рынком», в ущерб товарам, пока неизвестным, но «вталкиваемым технологией». Стратегия маркетинга, управляемая исключительно желаниями рынка, неминуемо приведет к предпочтению малых нововведений, в ущерб тому, что предлагают исследовательские лаборатории. Подобные нововведения, соответствующие потребностям рынка, кажутся более привлекательными для фирмы.

С другой стороны, стратегия, основанная на технологическом продвижении, скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долгосрочного конкурентного преимущества, достичь которого конкуренту будет непросто. Большинство инновационных прорывов зарождается в лаборатории, а не на рынке. Поэтому важно сохранять баланс между двумя стратегиями разработки товара – «технологического вталкивания» и «рыночного втягивания». Вне зависимости от происхождения нового товара, контроль со стороны стратегического маркетинга остается важным и должен осуществляться на наиболее ранней стадии разработки нового товара.

Стратегический маркетинг не предполагает немедленного одобрения со стороны потребителей. Ведущим принципом здесь должны быть знание и понимание потребностей и особенностей использования товаров потенциальным покупателем.

^ Глобальная конкуренци? ?

К перечисленным глубоким экономическим изменениям следует добавить изменения в структуре конкуренции. Они являются следствием глобализации рынков в целом ряде промышленных секторов. Сокращение расстояний, временных и транспортных затрат вследствие успеха на транспорте и связи привели к тому, что конкуренция в отношении рынков, товаров, трудовых затрат и цен ведется теперь в масштабах всей планеты.

Промышленно развитые страны Европы, Северной Америки и Японии, называемые «триадой», представляют собой естественный целевой рынок для фирм, работающих в глобальных секторах. Этот рынок насчитывает более 700 млн. населения: всего лишь 15% населения земного шара, но зато две трети валового мирового производства и примерно 85% мировой покупательной способности. Эффективно работать на отечественном рынке уже недостаточно. Фирма должна определять свое конкурентное преимущество на рынке международном, в первую очередь на уровне триады.

^ Стандартизация против адаптации

Чтобы выйти на глобальный рынок, сохранив устойчивое конкурентное преимущество, фирма может использовать два различных подхода. Первый, ориентированный на стандартизацию. отдает приоритет показателям эффективности собственного производства. Второй подход, наоборот, делает акцент на адаптацию товаров, т. е. на маркетинг специфических потребностей различных рынков.

^ Тезис стандартизации базируется на трех гипотезах:

Мировые потребности станут более однородными.

Потребители готовы отказаться от специфических предпочтений во имя выигрыша от более низкой цены и хорошего качества товаров.

Стандартизация, обусловленная однородностью мировых рынков, увеличивает экономию на масштабах, что позволяет снизить себестоимость.

^ Стратегия адаптации обосновывается следующими аргументами.

Потребности во всем мире становятся более однородными, но только в странах триады. Одновременно также наблюдается «демассификация» или «персонализация» потребления от страны к стране в силу растущей значимости культурных и национальных ценностей.

На самом деле вопрос об интернационализации не следует формулировать как дилемму «стандартизация или адаптация». Истинная проблема в том, как эти два подхода совместить. Все больше появляется дифференцированных технологий и гибких производств, направление деятельности которых меняется мгновенно, что позволяет сохранить преимущества стандартизации и в то же время адаптировать изделия в соответствии с персональными требованиями.

^ Рис. 2 Анализ международной среды

Различная международная среда

В глобальной среде силы, толкающие к стандартизации более мощные, чем локальные. Для подобных рынков предпочтительна глобальная организация. Этой среде свойственны многочисленные секреты производства, высокие технологии. Территориальный принцип со стандартной продукцией. Примеры: «МакДональдс», «Кока-Кола», «Левис» и т. д.

^ В мультинациональной сред? ? доминируют местные особенности, вкусы, традиции поведения. Это характерно для пищевой промышленности. В такой среде фирма стремится к максимальной адаптации и к децентрализации международной организации по продуктовому принципу.

^ В нейтральной международной среде , например, цементная промышленность и черная металлургия, глобальные и локальные силы слабы, так что доминирующей формы не существует.

^ Транснациональная среда характеризуется сильным давлением в сторону стандартизации и наличием заметных локальных сил. Желательная структура – дивизиональная по продуктовому и территориальному принципу. Например, «Проктор энд Гэмбл». Ее лозунг: «Мыслить глобально и локально».

«^ Зеленый» маркетинг

Защитники природы осознали возможность потребления. совместимого с личными потребностями и требованиями защиты окружающей среды. «Зеленые» побуждают производителей и торговцев переходить на пищевые продукты и бытовые товары, менее вредные для здоровья и более экологичные. Для одних фирм это дополнительные расходы, для других, выпускающих экологически чистые продукты – конкурентное преимущество. Зеленый маркетинг – это реакция промышленности на новые требования рынка. Начиная с 1986 года количество «зеленых» товаров росло в 20 раз быстрее, чем обычных. Все чаще в рекламе и на ярлыках товаров появляются надписи: «саморазрушающийся», «пригодный для вторичной переработки», «свободный от соединений фтора», «не разрушающий озоновый слой и другие».

Все эти факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными - концернами и конгломератами. Основной метод планирования – стратегическое планирование, управления - «стратегический менеджмент - управление в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды» или «управление в постиндустриальную эпоху».

^ 1.2. Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического (Рис. 3).

1.3. Стратегия и тактика управления (Рис. 4).

1.4. Связь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга.

Роль маркетинга в компании

Все вышеперечисленные изменения внешней среды потребовали от фирмы базировать свою деятельность на надежных и четко определенных стратегических возможностях, разработать системы мониторинга внешней среды и анализа конкурентоспособности, повысить способность адаптации к переменам и регулярно пересматривать стратегии.

Термин «маркетинг» - в буквальном смысле процесс продвижения на рынок – не отражает в полной мере двойственности процесса и делает акцент на «активной» стороне маркетинга в сравнении с «аналитической». Чтобы охарактеризовать эту двойственность, применяют термины «операционный» и «стратегический» маркетинг.

Операционный маркетинг – это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации. Основная цель операционного маркетинга – генерация доходов от продаж. Таким образом, операционный маркетинг влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Операционный маркетинг наиболее видимый аспект маркетинга, главным образом благодаря деятельности по рекламе и продвижению товаров.

Стратегический маркетинг – это, прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Роль стратегического маркетинга – прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие или потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка. а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособностью иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество. В любом случае, товар должен пройти контроль стратегического маркетинга для оценки его экономической и коммерческой состоятельности. Согласованность между службой НИОКР, производством и стратегическим маркетингом играет в этом отношении решающую роль. Выбор рынка товара, являющийся результатом этого согласования, создает основу для определения производственных мощностей и принятия инвестиционных решений и, следовательно, жизненно важен для обеспечения всей финансовой структуры фирмы.

Таким образом, роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные стратегические возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнениемиссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

Структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Без солидной стратегической базы рентабельного операционного маркетинга не бывает. Динамизм без мысли – просто неоправданный риск.

Претворить в жизнь стратегические планы можно только при комплексном использовании принципов и методов менеджмента и маркетинга. Развитие товарного рынка потребовало от предприятий внедрения маркетинга в целостную систему управления.

^ Рис. 5 Взаимодействие маркетинг – НИОКР – производство.

Фирмы, следующие концепции маркетинга, располагают дирекцией маркетинга, функции которой предполагают решение задач, охватывающих стратегический и операционный маркетинг, включая выбор рынков товара.

^ 2. Основные этапы цикла стратегического управления организацией (Рис. 6).

Цикл стратегического управления состоит из следующих этапов: 1. Определение миссии организации; 2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей; 3. Оценка и анализ внешней среды; 4. Оценка внутренней среды организации; 5. Анализ стратегических альтернатив; 6. Выбор стратегии; 7. Реализация стратегии; 8. Оценка изменений.

^ 2.1. Миссия организации. Значение миссии в формировании цели и направления развития организации.

Миссия организации - это основная общая цель организации, ее предназначение. Чтобы выбрать соответствующую миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и, «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Например, миссия компании Макдоналдс: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую цену».

«Компания Мацусита желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами».

Фирма Ксерокс: «От копировальной техники к офису будущего».

Фольгопрокатный завод, Спб. «Два века традиций – гарантия качества».

Инкомбанк: Мы экономим ваше время и деньги».

Камышинский ХБК: «На шаг впереди спроса».

Хорошо обоснованная миссия:

формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

выражает цели организации и служит сотрудникам хорошим стимулом;

помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

облегчает подготовку организации к будущему.

^ 2.2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Потребители. Позиционировать марку А в сознании покупателей, принадлежащих к среднему классу, как относящуюся к категории высшей категории.

3. По уровню продаж. В течение двух лет довести уровень продаж продукции до 1000 тонн;

4. Инновации. Организация производства новых товаров, применение новых технологий или способов производства.

5. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое тратит меньше ресурсов на производство единицы продукции, чем другие, например, увеличить за два года на 10%.

6. Ресурсы. Выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, сократить материалоемкость продукции на 15%.

7. Прибыльность. Достигнуть определенного уровня прибыльности, например, увеличить прибыль на 50% за два года.

8. Управленческие аспекты: например, внедрить в течение года бригадный метод производства.

9. Персонал: ввести систему участия в прибылях к концу второго года.

10. Социальная ответственность: например, создать на предприятии в течение года замкнутую систему циркуляции воды.

Критерии качества поставленных целей:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Конкретный горизонт планирования достижения целей: долгосрочная цель (более 5 лет), среднесрочная (1-5 лет), краткосрочная (в пределах одного года).

Цель должна быть достижимой. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с неожиданными изменениями внешней и внутренней среды.

Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно согласованными.

^ 2.3. Анализ внешней среды.

Внешняя среда может содержать объективные возможности и угрозы для фирмы. Такие возможности и угрозы могут быть обусловлены различными факторами, неподконтрольными фирме. Следует, в частности, изучить:

Тенденции рынка: емкость, стадию жизненного цикла, уровень насыщения рынка и т. д. («Маркетинговые исследования»);

Поведение покупателей: поведение при закупке, пользовании и обладании (курс «Поведение потребителей»);

Конкуренцию: анализ конкурентных сил в отрасли, идентификация наиболее опасных конкурентов, оценка силы приоритетного конкурента и т. д. (курсы «Конкурентный анализ», «Отраслевой Интернет-анализ»);

Эволюцию среды: анализ экономической, технологической, социальной, политической, экологической и международной среды;

Модель пяти сил конкуренции М. Портера. (Рис. 7)

Соперничество между продавцами внутри отрасли.

Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами заменителями.

Возможность появления конкурентов внутри отрасли.

Способность поставщиков сырья и комплектующих диктовать свои условия.

Способность потребителей продукции фирмы диктовать слои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематическом анализе основных конкурентных сил, влияющих на рынок.

^ Угроза появления товаров-заменителей

Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в ожесточенную конкурентную борьбу с фирмами другой отрасли, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Конкурируют, например, фирмы выпускающие:

очки и контактные линзы;

сахар и заменители сахара;

стеклянных и пластиковых бутылок и. т. д.

Угроза конкуренции, вызванная товарами – заменителями высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на ее переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

^ Конкурентная сила поставщиков .

Поставщики являются значительной конкурентной силой, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами потребителями, регулируя цены, качество, возможности использования своей продукции, а также ее доставку.

^ Конкурентная сила покупателе? ?

Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и продаж.

^ Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок .

Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и реакции фирм, уже действующих на рынке, на приход новичка.

Барьеры бывают нескольких типов:

^ Экономия на масштабах производства (производственный эффект, эффект освоения, маркетинговый эффек? ?

Невозможность доступа к технологиям и ноу-хау. Приверженность потребителей к определенным маркам Необходимый размер капиталовложений.

Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия

Доступ к каналам сбыта.

Действия контролирующих органов.

Тарифы и нетарифные ограничения

Конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм велика, когда низки входные барьеры, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

^ Соперничество между продавцами внутри отрасли.

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на конкуренцию в отрасли оказывает конкуренция между продавцами.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм.

Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с одной марки товара на другую невелики.

Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет конкурента.

Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных маркетинговых решений.

Конкуренция становится интенсивней, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок больше затрат на то, чтобы остаться и принять участие в конкурентной борьбе.

Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

^ Стратегический смысл пяти конкурентных сил.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы успешно работать на каком-либо рынке, менеджеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолировать компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечить сильную, надежную позицию, гарантирующую успех в данной отрасли. Модель пяти сил – это тот инструмент, который может помочь менеджерам решить эту задачу.

Анализ конкурентов

Если компания не изучает конкурентов, это означает, что она вступает в конкурентную борьбу вслепую. В то же время, знание следующего хода противника имеет огромное значение для будущего фирмы.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты. Пример. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий г. Новосибирска (Рис. 8).

Возможные выводы из анализа:

Карта стратегических групп может помочь спрогнозировать конкурентные позиции компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий.

Увеличение числа групп может усиливать конкуренцию.

Если стратегические группы расположены далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между фирмами, находящимися в одной стратегической группе.

Фирмы в разных конкурентных группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыль.

Изменение рыночных условий может иметь различные последствия для разных групп, в том числе может стимулировать переход из одной группы в другую.

^ 2.4. Анализ внутренней среды

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Одним из важнейших вопросов управленческого анализа является вопрос: Конкурентноспособны ли цены и издержки компании?

Часто для ответа на этот вопрос проводят анализ по сферам деятельности (система McKincey, рис. 9); (цепочка ценностей М. Портера, Рис. 10). Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложив воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей». Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где у предприятия сильные стороны, а где слабые.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, необходимо выполнить 4 действия:

Составить цепочку ценностей для фирмы;

Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия. Рис. 11. Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ 1-2 раза в год, нанимая для этих целей опытных консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования предприятия.

 



  • На главную