Стратегическое планирование маркетинга

 

1.Основные понятия стратегического планирования

2.Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития

2.1 Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

2.2 Ситуационный анализ

2.3 ПИМС-анализ

3.Выбор миссии и стратегических целей

4.Базисные стратегии развития организации

5.Роль маркетинга в стратегическом планировании

Вопросник для проведения ситуационного анализа

1.Основные понятия стратегического планирования

«Можно выделить три средства достижения успеха в бизнесе: удача, гени­альность руководителя и планирование. Первое предполагает реализацию афо­ризма: нужный человек в нужном месте и в требуемое время. Гениальными, к сожалению, рождаются далеко не все. Планированием же может эффективно пользоваться любой квалифицированный руководитель, достаточно подготов­ленный в данной области».

Е. П. Голубков

- Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероп­риятий по их достижению за определенный период времени исходя из пред­положений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

- Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стра­тегическое планирование. под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями орга­низации в изменяющихся рыночных условиях.

Цель стратегического планиро­вания — определить наиболее перспективные направления деятельности орга­низации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими при­чинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой, и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов вы­живания и процветания.

3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагиро­вать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполя­ция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необхо­димо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписы­вающиеся в идеологию стратегического управления.

5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздей­ствие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегичес­ких целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирова­ния должны четко идентифицировать свои направления производственно-хо­зяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяй­ственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или цент­ры бизнеса .

Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем кри­териям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Таким образом, СХЕ могут представлять отдель­ную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития орга­низации);

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зре­ния использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т. п.;

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для дости­жения основных целей и задач развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработ­ки стратегического плана организации. В начале осуществляется оценка теку­щего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется мис­сия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ.

2.Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития

Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перс­пективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие на­правления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько ана­литических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

2. Ситуационный анализ.

4. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и воз­можности генерировать наличные деньги ( PIMS — the Profit Impact of Market Strategy ).

2.1 Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распростра­ненный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации « General Electric », или Мак-Кинзи).

Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух парамет­ров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Рис.1. Матрица Бостонской консультационной группы

На рис. 1. приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y ) для отдельных оцениваемых продуктов (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей). Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показате­лей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта:

Если продук­ты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называ­ются «звездами». их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звез­ды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги.

Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y. то они называются «дойными коровами» и являются генератора­ми денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать сред­ства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначитель­но), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя Х и высо­ком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изу­чать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превра­титься в «звезды».

Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возмож­ности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное во­зобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «труд­ные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса перехо­дят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне СХЕ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или органи­заций-конкурентов в целом.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения на правлений предпочтительного инвестиро­вания с целью завоевания большей ры­ночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

Матрица General Electric ( GE ), или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат. Ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Рис. 2 - Матрица General Electric (GE)

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности, цены, качества продукта, эффективности сбыта географических преимуществ рынка, эффективности работы сотруд­ников. Принято три уров­ня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины при­были, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации дан­ного индекса: высокая, средняя и низкая.

Пересечение линий, характеризую­щих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, кото­рая делится на три зоны:

зону, в которую организация должна инвестировать;

зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне;

зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной ско­ростью;

• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;

• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные ce гменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производи­тельности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности, концентра­ция инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечи­вается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и ра­ционализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

• концентрации на привлекательных сегментах,

• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах,

• модернизации продуктовой линии;

• минимизации инвестиций.

9 Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell / DPM ( DPM Direct Policy Matrix — матрица направленной политики). В дан­ной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на коли­чественные показатели бизнеса.

Рис. 3 - Матрица Shell / DPM

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствован­ная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефици­том путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут погло­щать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящими­ся в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell / DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высо­ким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы «конкурентоспособность — стадия жиз­ненного цикла» .

Рис. 4 - Матрица «конкурентоспособность — стадия жиз­ненного цикла»

Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех зон выбора стратегий.

Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют «молодые» продукты. занимающие до­минирующие позиции на рынке.

«Старые», неконкурентоспособные про­дукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидаци­ей данного бизнеса.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рас­смотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно тру­доемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

2.2 SWOT - анализ

« SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — воз­можности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для орга­низации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальней­шем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

- Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (ви­дов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организа­ционной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе ана­лиза внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруд­нен. Хотя, конечно, можно попытаться экспортно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию;

система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; пси­хологический климат в коллективе и т. п.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структу­рой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организа­цию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состо­ит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организа­ции, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

- Если объединить данные таблицы «Анализ сильных и слабых сторон организации», то можно построить матрицу «важность — эффективность». в клеточках которой делаются выводы по результа­там анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организа­ция должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентри­рует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепо­чек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организа­ция, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними.

- Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв­ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности), «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможность), «СЛУ» (сла­бость и угрозы) На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации:

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей .

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается сте­пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен­ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут­ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа­ции:

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко­водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз:

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень боль­шую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и « HP », также дол­жны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться вниматель­ное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первосте­пенного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то реко­мендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов).

Источ­ником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конку­ренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодатель­ной базы, таможенной политики.

Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

Как долго она будет существовать?

Какой силой она обладает?

Насколько она ценна (опасна)?

Какова степень ее влияния?

2.3 PIMS - анализ

PIMS - анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпи­рической модели, связывающей широкий диапазон стратегических пере­менных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной при­быльности и способностью организации генерировать наличность.

Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Данный метод осно­ван на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие по­казатели прибыльности и наличных денег с различными переменными вели­чинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факто­ров.

Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

• скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 — 10 лет),

• скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет),

• стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

• рыночная доля,

• относительная рыночная доля,

• относительное качество продукта,

• относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

• интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости),

• интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж),

• вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж),

• процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

• затраты на маркетинг по отношению к объему продаж,

• затраты на НИОКР по отношению к объему продаж,

• затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении на рынке:

• изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отноше­ние величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков.

Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и спо­собствует повышению показателя рыночной доли. Реклама никогда не заме­нит качества продукта.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов рас­четов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспек­тивах при проведении определенных стратегических изменений.

Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информа­ции, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступ­ные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказы­вающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

3.Выбор миссии и стратегических целей

Существует широкое и узкое понимание миссии.

В случае широкого пони­мания миссия рассматривается как констатация философии и предназначе­ния, общественного смысла существования организации. Философия органи­зации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с кото­рыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. (Примером такой цели-миссии на уровне целой страны может являться цель построения коммунизма в СССР.) Предназначение, общественный смысл определяет дей­ствия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависи­мости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В случае узкого понимания миссии она рассматривается как сформулиро­ванное утверждение относительно того, для чего или по какой причине суще­ствует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрываю­щее смысл существования организации, в котором проявляется отличие дан­ной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она выработана.

Далее миссия будет рассматри­ваться в узком смысле.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути разви­тия, которые ведут в никуда.

2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.

3. Выработать общую базу для разработки целей организации.

4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников орга­низации.

Цели-миссии — это видение того, что из себя должна пред­ставлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, по­требители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать соци­альную значимость организации и служить средством консолидации и моти­вации ее персонала.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов :

1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, дости­жений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и ру­ководителей.

3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные де­нежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные техно­логии, талант сотрудников и т. п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, ко­торые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи. Например, миссия гостиничной компании «Марриот» формулируется следующим образом. «Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предостав­лять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров».

Единых подходов к формулированию миссии не существует. Используются как единая формулировка миссии, так и миссия, сформулированная в не­сколько позиций.

Например, миссия организации может быть сформулирована в сле­дующих направлениях:

1. Быть образцовым «гражданином» в регионах производства и сбыта.

2. Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей.

3. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.

4. Добиваться процветания организации и удовлетворения интересов ее менеджеров.

5. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворенность своей работой и оплатой труда.

6. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредито­ров — получение требуемого процента и возврата капитала.

В эффективно работающих сильно диверсифицированных организациях раз­рабатываются также миссии для своих СХЕ. Акцент в этом случае делается на уникальность бизнеса и профессионализм сотрудников, на факторы обеспе­чения конкурентных преимуществ.

Подытоживая сказанное, можно отметить, что миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, каковы ее философия и имидж. Далее, миссия способствует формированию единения внутри организации и со­зданию корпоративного духа, вырабатывая некие общие линии поведения сотрудников, определенный климат внутри организации, способствуя эффективному использованию факторов организационной культуры. И, наконец, миссия является базой для установления целей организации и выбора стратегий их достижения.

Стратегическое планирование также предполагает постановку для опреде­ленного периода времени стратегических целей. которые должны быть доста­точно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает.

Вначале целесообразно сформулировать обобщенную цель деятельности орга­низации. которая может звучать следующим образом: удовлетворить потреб­ности «своих» потребителей в определенных продуктах высокого качества по ценам не выше среднеотраслевых при обеспечении условий технико-производственного и социально-экономического развития организации и удовлет­ворении интересов членов групп влияния.

Обобщенная цель развертывается в цели, выражающие конкретные конеч­ные состояния организации. которых она стремится достигнуть к определен­ному моменту времени.

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставле­ния новых услуг организация очень быстро может быть выбита конку­рентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть 50% объе­ма продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедрен­ных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наи­более ценные ресурсы, квалифицированных сотрудников, капитал, со­временное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпус­кников ВУЗов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает пред­посылки для выполнения других целей.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если пер­сонал, капитал и производственно-технический потенциал не исполь­зуются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необ­ходимой «морковкой», которая может помочь привлечь капитал и сти­мулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыль­ность необходима для выживания и развития бизнеса. Об этих проблемах подробнее речь пойдет в следующем разделе.

► В любой организации, имеющей несколько уровней управления и не­сколько СХЕ, целесообразно построить дерево целей. представляющее собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Это можно сделать как для организации в целом (на достаточно высоком уровне общности), так и для отдельных СХЕ (достаточно деталь­но). Главное — необходимо довести цели до достаточной конкретности, сделать их количественно измеримыми, чтобы на основе их формулиро­вок можно было проводить расчет ресурсов и контролировать уровень их выполнения.

4.Базисные стратегии развития организации

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное на­правление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования ис­пользуются две координаты рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

На рисунке приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа):

- Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет кон­курентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, по­мимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использова­нием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен

-Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструк­торской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

-Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов Такая стратегия подразумевает большие инвести­рования в новые рынки, она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы

- Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на но­вые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не свя­занную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности дос­тижения эффективного управления Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компе­тенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спа­да. характеризуется своей спецификой:

- Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения про­дуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизи­ровать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия назы­вается стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

- Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции

возможно, изменилось законодательство, меня­ется профиль организации и т. п.

- Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокраще­ния продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентос­пособностью определенного продукта на конкретном рынке.

- Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на ка­кой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех опера­ции, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.

Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.

В добавление к ранее рассмотренным вопросам, при выборе базисных стра­тегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относитель­но конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей — преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, — используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы :

- Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов.

- В случае узкого диапазона рыночной деятельнос­ти, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику эко­номии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фо­кусировки на издержках.

- Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кро­ме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыноч­ной деятельности такая стратегия называется стратегией получения диффе­ренциального преимущества.

- Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифферен­циации.

5.Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями.

Маркетинг изучает потребности потре­бителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы опреде­ляют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегичес­кого плана оперируют маркетинговыми понятиями: рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое пла­нирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и рынка определенного продукта:

- На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рацио­нальным образом распределить ресурсы организации между этими видами де­ятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпора­тивном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней сре­ды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

- На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизне­са. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наи­лучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществ­ляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конку­рентных преимуществ.

- Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мыш­ления в организации, корпоративной культуры, стратегий и тактик:

- Под культурой понимается совокупность фундаментальных установок, цен­ностей и норм поведения, разделяемых всеми сотрудниками организации. Подкорпоративной культурой (культурой организации) понимается атмосфе­ра, стиль, чувство нахождения на правильном месте. Это глубокая вера в корпо­рацию» в ее миссию и конкретные цели деятельности, доверие к ее руководству. Это осознание своей роли в деятельности организации и четкое понимание сво­его вклада в повышение эффективности ее деятельности. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Почему мы занимаемся данным бизнесом? 2. Как мы определяем и измеряем успех? 3. Кто получает вознаграждения и по­чему? 4. Что означает быть членом коллектива? Корпоративную культуру образ­но можно сравнить с религией на корпоративном уровне. Отсутствие соответствующей корпоративной культуры служит главным ба­рьером для изменений в организации. Однако известно, что религию менять чрезвычайно сложно. Руководство организации должно стремиться создать корпоративную куль­туру, которая не может быть скопирована конкурентами и которая представ­ляет уникальные особенности организации. Корпоративная культура определяет оценку сотрудниками организации своего места и роли в ней, принципы совместной работы и направление, в котором перемещает организацию совместный труд ее персонала. Мар­кетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления её ори­ентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наи­лучшим образом.

- Стратегии также представляют совокупность убеждений, разделяемых сотрудниками организации, но они касаются того, как наилучшим обра­зом достигнуть цели организации. Роль маркетинга на данном уровне заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурен­тах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реали­стичными и достижимыми.

- Тактики представляют наиболее конкретный уровень мышления в органи­зации. Они заключаются в непрерывном выборе конкретных решений в ответ на изменения окружающей среды. Влияние маркетинга на выбор соответству­ющих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов ком­плекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.

Т. о. на уровне организации в целом основ­ное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их дости­жения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка деталь­ных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта. Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что стратегический план маркетин­говой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.

Вопросник для проведения ситуационного анализа

Этот материал следует использовать в качестве опросного листа. Не все перечисленные ниже пункты уместны при проведении анализа для каждой области деятельности. Будьте внимательны в выборе пунктов и в том, на­сколько глубоко следует представлять каждый пункт.

I. Ситуационный анализ внутренней деятельности.

А. Маркетинг (с информацией по соответствующим сегментам рынка):

 



  • На главную