Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм

 

Глава 11. Внутренний маркетинг

Sheraton Perth - одна из самых прекрасных гостиниц Австралии. Барри Уркехарт, консультант по управлению в сфере услуг, ожидал в гостинице празднования свадьбы своей племянницы. Уркехарт не пьет напитки, содержащие кофеин, лишь изредка наслаждается кофе капучино. Расслабившись после свадебного обеда, Уркехарт решил забыть про свою диету. Когда после обеда были поданы чай и кофе, он спросил официанта относительно капучино, которого не было в меню банкета, и сказал, что согласен заплатить за капучино отдельно. Официант ответил, что сначала должна быть обслужена остальная часть гостей. Уркехарт понимал, что это разумно, так как для приготовления его специального заказа требуется время. Однако позже он заметил, что все гости уже были обслужены, а он так и оставался без капучино. Официант после напоминания о заказе, ответил, что супервайзор отказался выполнить заказ. Уркехарт рассердился и попросил переговорить с ним. Супервайзор появился и объяснил, что капучино не было включено в меню обеда.

Уркехарт снова сказал, что оплатит капучино отдельно и будет ждать, когда его приготовят. Супервайзор ответил, что капучино подается только в ресторане внизу и по правилам компании кофе такого приготовления не может быть подан наверх. Когда Уркехарт осведомился у распорядителя банкета, знает ли он лозунг, помещенный рядом с каждой кроватью в гостиницах Sheraton, тот ответил, что не знает. А лозунг гласил: "В Sheraton важна каждая мелочь".

Теперь Уркехарт говорит, что его представление о сети Sheraton изменилось. Он останавливался в гостиницах Sheraton во всех странах мира. И всюду ранее в подобных случаях его просьбы выполнялись. Лозунг над кроватью оправдывал себя, Это укрепило его веру в качественное обслуживание в Sheraton. Однако в день свадьбы племянницы он понял, что иногда подобные мелочи действительно ничего не значат для иных служащих некоторых гостиниц. Потом он спрашивал себя, как же отличить те гостиницы Sheraton, где важны все мелочи? Репутация Sheraton как сети пятизвездочных гостиниц в азиатско-тихоокеанском регионе превосходна, но одного супервайзора на банкете оказалось достаточно, чтобы вселить сомнения относительно репутации всей сети Sheraton в мнении Уркехарта. В свою очередь супервайзор считал, что он правильно следовал инструкции компании, дав указание официанту не выполнять заказ клиента. Этот пример показывает, как служащие могут повлиять на мнение клиента об обслуживании. Проблемы неизбежны, когда возникает конфликт посетителя гостиницы со служащими.

Краткое содержание главы

Глава начинается с обсуждения важности внутреннего маркетинга, т. е. маркетинга, направленного внутрь компании и касающегося ее служащих.

Внутренний маркетинг проводится поэтапно и состоит из четырех ступеней: внедрение высокой культуры обслуживания, развитие маркетингового подхода к управлению кадрами, доведение информации о маркетинге до всех служащих и введение системы наград и поощрений. Каждый из этих этапов подробно обсуждается в главе.

Глава завершается рассмотрением нетрадиционных ситуаций.

Внутренний маркетинг

Каждый может рассказать историю о том, как его плохо обслужили в гостинице или ресторане. Эксперт Джон Чолл сообщает об одном-единственном случае, который произошел с ним в одной из гостиниц Marriott's Courtyard. Ему не передали чрезвычайное сообщение, что его тесть перенес сердечный приступ, и, кроме того, его не разбудили следующим утром. Он решил никогда больше не останавливаться в гостинице Marriott's Courtyard и рассказал эту историю тысячам клиентов Marriott, а также ее потенциальным клиентам. Marriott потратил много времени и усилий, развивая концепцию Courtyard, но грамотно разработанная концепция и хорошее оборудование - это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий.

Такие истории не всегда бывают негативного толка. Большинство путешественников расскажут много хорошего о служащих, которые их превосходно обслужили. Два приведенных примера показывают, как гостиницы могут сохранить клиентов, идя навстречу их потребностям и поощряя служащих, которые делают для гостиницы больше, чем им положено. Барри Уркехарт также рассказал случай, когда он, возвратясь в свой номер и выйдя на балкон подышать свежим воздухом, услышал крики о помощи, доносящиеся с верхних этажей. Оказалось, что там захлопнулась дверь балкона и гость не мог попасть к себе в комнату. Уркехарт позвонил администратору и через несколько минут гостя выпустили. На следующий день Уркехарт получил в подарок от гостиницы бутылку шампанского в свою комнату. Так его поблагодарили за то, что он дал знать сотрудникам гостиницы о возникшей проблеме. Этот неожиданный подарок увеличил хорошее впечатление о гостинице.

Карл Албрехт, соавтор Service America, остановился в гостинице в Сиднее. Он попросил немного продлить срок своего пребывания в ней, чтобы провести деловую встречу в своем номере. К сожалению, гостиница оказалась полностью заказана, и его комната была необходима для гостей, прибывающих днем. Менеджер предложил подготовить для него конференц-зал бесплатно. Албрехт выразил готовность оплатить эту услугу, но гостиница отказалась. Доход, полученный впоследствии гостиницей от Карла Албрехта, намного перекрыл понесенные ею в тот день расходы.

Гостеприимство в маркетинге и туризме - главное условие для всех служащих; оно не должно быть обязанностью только отдела маркетинга и коммерческого отдела. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, и функция маркетинга должна выполняться всеми служащими. В производственных фирмах функция маркетинга часто выполняется отделом маркетинга, так как многие служащие не взаимодействуют с клиентом. В сфере же обслуживания рядовые сотрудники выполняют большую часть функции маркетинга (рис. 11.1).

Менеджеры должны понимать, что плохое обслуживание вызывает большую реакцию, чем хорошее. Когда с гостями обращаются плохо, они больше говорят об инциденте. Исследование, проведенное в соответствии с Программой оказания технической помощи, показало, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он сообщит об этом десятерым. Распространение положительного опыта происходит труднее. Несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных. Цель компании состоит в том, чтобы предоставить сервис, превышающий ожидания клиента.

Весь персонал гостиницы - и клерк на регистрации, и официант, обслуживающий обеденный зал, и дежурный у парадного подъезда, и консьерж должны приложить усилия, чтобы гость уехал удовлетворенным. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от гостиницы. Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний. Обеды с бифштексом и гостиничные номера в одном ценовом диапазоне различаются очень мало по стоимости. Различия в продукции часто связаны с тем, что сотрудники компании обслуживают своих посетителей по-разному. В гостиничном бизнесе большая часть маркетинговой деятельности выполняется служащими вне отдела маркетинга, а не специалистами по маркетингу. Маркетинговая программа, привлекает клиентов в гостиницу. Штат гостиницы должен обслужить гостя, прибывшего впервые, так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход гостиницы - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль гостиницы. Исследование показало, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли на 25% и даже на 125%.

Ричард Норманн из Группы менеджмента услуг говорит, что ключевой компонент высокой конкурентоспособности почти всех компаний в сфере обслуживания - это меры (мероприятия по мобилизации творческой активности коллектива. Норманн ввел термин "момент истины", который позднее популяризировал Ян Карлсон (SAS).

Рис. 11.1. Отношения между функцией маркетинга и отделом маркетинга

"Момент ИСТИНЫ" наступает тогда, когда служащий и клиент вступают в непосредственный контакт. Норманн заявляет, что последствия такого контакта уже не поддаются влиянию со стороны компании. Навыки, мотивация и умения используемые представителем фирмы, с одной стороны, ожидания, и поведение клиента - с другой, создают процесс предоставления услуги. Идею Норманн заимствовал у тореадоров, которые использовали этот термин, чтобы описать момент, когда тореадор стоит перед быком на ринге. Несмотря на все обучение и подготовку тореадора, одно его неправильное движение или непредсказуемое движение быка может кончиться бедой. Точно так же, когда служащие и клиенты взаимодействуют, ошибка, допущенная служащим, или непредвиденная просьба клиента может закончиться тем, что он не будет удовлетворен обслуживанием.

Индустрия гостиничных и туристических услуг уникальна в том, что служащие составляют часть продукта (товара). Гостиница должна иметь штат, который в состоянии хорошо выполнить задачу в "моменты истины". Когда люди думают о маркетинге, они обычно думают об усилиях, направленных во вне, на рынок, однако главные усилия маркетинга гостиницы или ресторана должны быть направлены внутрь, на ее служащих. Менеджеры должны удостовериться, что служащие знают свои услуги (товары) и полагают, что они имеют высокую потребительскую ценность. Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе невозможно заинтересовать клиентов. Внешний маркетинг приводит клиентов в гостиницу, но от него немного пользы, если служащие не оправдывают их ожиданий.

Специалисты по маркетингу должны разрабатывать методы и процедуры, чтобы быть уверенными в том, что служащие могут и хотят предоставить качественное обслуживание. Концепция внутреннего маркетинга, разработанная специалистами по маркетингу, формализует процедуры маркетинга специально для служащих. Работа внутреннего маркетинга строится так, что служащие на всех уровнях организации осуществляют бизнес на практике и осознают, что их различная деятельность и состояние окружающей среды формируют сознание клиента. Цель внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы помочь служащим предоставить клиенту удовлетворяющие его услуги. Кристиан Гронрус подчеркивает: "концепция внутреннего маркетинга гласит, что служащие фирмы должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированной на клиента. Концепция внутреннего маркетинга предполагает активный маркетинговый подход и соответствующую координированность действий персонала". Внутренний маркетинг использует маркетинговые возможности, чтобы лучше управлять служащими фирмы. Внутренний маркетинг - это маркетинг, нацеленный внутрь фирмы, на ее служащих.

Процесс внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг - процесс, который включает в себя следующие моменты:

1. Введение культуры обслуживания.

2. Развитие маркетингового подхода к управлению кадрами.

3. Распространение маркетинговой информации среди служащих.

4. Введение системы поощрения и награждения.

Культура обслуживания

Программа внутреннего маркетинга вытекает из культуры обслуживания. Программа маркетингового обслуживания обречена на неудачу, если организационная культура фирмы не поддерживает обслуживание клиента. Статья в недавнем выпуске национальной газеты The Australian сообщает, что четыре фирмы вложили $2 млн. в программы обслуживания клиентов и получили незначительный результат. Одной из причин, почему эти усилия по обслуживанию клиентов потерпели неудачу, было то, что предпринимательская культура компаний не была ориентирована на обслуживание. Компании выполняли программы обслуживания клиента, так как полагали, что смогут удовлетворить клиентов и дадут большую денежную прибыль фирме. Однако эти фирмы скоро обнаружили, что хорошая программа обслуживания клиента включает в себя много больше, чем просто работа с рядовыми служащими. Внутренняя программа маркетинга требует строгих обязательств от самих управленцев и руководства фирмы.

Главный барьер в подготовке и реализации большинства внутренних программ маркетинга - это среднее звено управления. Менеджеры обучены отслеживать цены и увеличение прибыли. Их системы поощрения обычно основывались на достижении определенного уровня издержек. Вообразите сотрудника на регистрации в гостинице, который прошел соответствующее маркетинговое обучение и нацелен в своей работе на то, чтобы помочь гостям. Он будет немного больше времени тратить на клиентов или, возможно, отменит посещение клуба здоровья, чтобы помочь недовольному гостю и исправить положение, если клиент в каком-то случае остался не удовлетворен обслуживанием в гостинице. Однако такой же сотрудник, но не прошедший подобного обучения, может расценить все это как дополнительно (не производительно) затраченное время, оказанные услуги - как расточительные.

Если руководство ожидает положительного отношения служащих к клиенту, оно само должно так же положительно относиться как к клиенту, так и к служащим. Слишком часто организации нанимают "специальных тренеров", чтобы они в течение дня поработали с их служащими, которые контактируют с клиентами, и привили им интерес к качественному обслуживанию клиента. Результат этого обучения обычно недолог, потому что организации мало делают для того, чтобы поддержать служащих, хорошо работающих с клиентами. Менеджеры убеждают клерков-регистраторов быть полезными гостям и дружественными, в то время как штат этого отдела, например, не укомплектован. Приветствие, существующее для того, чтобы регистратор представлялся искренним и полезным - "Доброе утро, гостиница Plaza, говорит Элизабет, чем я могу Вам помочь?" - не приносит требуемой пользы, если все это сжато в 3 секунды да плюс еще дополняется в конце словами "Пожалуйста, не вешайте трубку!". Клиент может прождать, пока телефон прозвонит четырнадцать раз, и когда наконец ему ответят, он услышит сказанное скороговоркой холодное приветствие. Руководство должно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.

Организационная культура - система ценностей и убеждений, которая дает членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней. Каждая организация имеет культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В хорошо управляемых компаниях каждый сотрудник выступает носителем этой культуры. Высокая культура помогает организациям двумя способами. Во-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и что ожидают от них. Во-вторых, высокая культура дает служащим чувство цели и заставляет их хорошо относиться к своей компании. Они знают, чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.

Культура служит как бы клеем, скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то сама организация и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая высокую культуру, необязательно имеет высокую культуру обслуживания. Высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на запросы клиента.

Развитие организации, ориентированной на запросы клиента, требует от руководства определенных обязательств в смысле времени и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения в найме, обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, так же как и в полномочиях служащих. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения как с клиентами, так и со служащими, контактирующими с клиентами. Руководство должно будет неизбежно пойти на это. Культура обслуживания не следует из меморандума СЕО1. Управление, ориентированное на клиента, будет развиваться постепенно благодаря действиям руководства компании. Например, менеджер гостиницы, который тратит время, приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъезде из гостиницы, демонстрирует заботу о постояльцах.

1 СЕО - chief executive officer -. главный административный директор, руководитель-распорядитель в отличие от COO - chief operation officer - главный исполнительный директор, руководитель-исполнитель (Прим. научн. ред. перевода).

В некоторых компаниях, включая Hyatt, McDonald's и Hertz, управленцы работают рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что руководство не хочет терять контакт при работе с клиентами и таким образом менеджеры проявляют заботу и о служащих, и о клиентах. Внутренняя программа маркетинга, не поддерживаемая руководителями, будет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы, ориентированной на клиента, если это явно не поддерживается менеджерами компании.

Низкая культура. Фирмы, которые отличаются низкой общей культурой предпринимательства, слабо соблюдают или совсем не соблюдают обычных норм и ценностей обслуживания. Служащие часто руководствуются в своей работе политикой компании и инструкциями руководства, хотя они могут и не требоваться для качественного обслуживания клиента. В результате служащие часто рискуют, принимая решения вне этих правил и инструкций. Если в работе фирмы не определены основные ценностные ориентиры, то служащие не знают установки компании на то, как они должны действовать, и поэтому тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и как поступить в каждом конкретном случае. В частности, они должны получить одобрение своего непосредственного начальника перед тем, как вынести решение по возникшей проблеме. А эти руководители в свою очередь будут стараться передать ответственность наверх, заручившись одобрением своих начальников. Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять время, чтобы получить ответ. В компании с высокой культурой обслуживания служащие сами знают, что надо делать, и сами выполняют свою работу. В результате клиенты получают быстрые ответы на возникающие вопросы и быстрое решение своих проблем.

La Quinta Motor Inns собирает служащих своих гостиниц из каждого из 18 регионов в головную контору для специальных сессий. Цель этих сессий: 1) высказать признательность служащим и 2) подчеркнуть, что все служащие уполномочены делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя. Когда фирма уполномочивает служащих на самостоятельные решения в пользу потребителя, это перемещает полномочия и ответственность при принятии решения от различного рода начальников к рядовым служащим.

В ресторане быстрого обслуживания не разрешалось посетителям пользоваться служебным телефоном, хотя телефонов, предназначенных специально для клиентов, в помещениях не было. Но как-то вечером один человек, на которого напали недалеко от ресторана, попросил разрешения воспользоваться телефоном. Служащие отказали ему в этом. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном. Направленность их общей культуры обслуживания приучила служащих действовать строго в соответствии с инструкцией. Они оказались неспособны к принятию неординарного решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история была представлена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В результате ресторан получил отрицательную рекламу и только удача помогла фирме избежать иска.

Имея дело с организацией, которая обладает высокой культурой, вы сразу же это чувствуете. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же "поворачиваться лицом к клиенту". Глава компании Й. Уиллард Билл Марриотмл. последовательно наставляет, обучает и напоминает сотрудникам о важности клиента и его запросов. Сеть Four Seasons включает несколько гостиниц, и в любой из них служащие неизменно встречают гостя тепло, с искренним желанием помочь. Существует большая разница в восприятии гостем сотрудника, который просто запомнил приветствие и повторяет его приезжающим, и служащего, который искренне заинтересован в постояльцах и показывает это всем своим поведением. Служащие в гостиницах Four Seasons всегда на высоте и этим укрепляют решение приезжающих останавливаться именно в этих гостиницах.

Поворот организационной структуры компании на ориентацию вниз. Обычная организационная структура компании - это треугольник. Например, в гостинице главный административный директор и главный исполнительный директор находятся в высшей точке треугольника. Генеральный менеджер находится на следующем уровне, а далее идут главы отделов, начальники, рядовые служащие и клиенты (рис. 11.2). Кэн Блэншард, автор "Менеджер на одну минуту", утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку служащие хотят преуспевать в организации, то они больше всего обеспокоены тем, как руководство оценивает их работу. Например, глав отделов беспокоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные менеджеры хотят, чтобы весь коллектив сотрудников высоко их ценил. Проблема такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, как он выглядит перед начальником, и вся организация очень мало внимания уделяет клиенту.

Рис 11 .2. Организационные структуры компании, ориентированные вверх и вниз

В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство - в самом низу организационной структуры. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Общекорпоративное руководство помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в обслуживании клиента.

В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через час после того, как тот поселился в гостинице. После того как багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютера гостиницы, что у этого гостя были проблемы и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключительно редко. В гостинице с обычной организационной структурой служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания - в ней организационная структура повернута сверху вниз так, что во главе стоит задача наилучшим образом обслужить клиента. Посыльный был обеспокоен прежде всего проблемой постояльца и знал, что непосредственный начальник примет меры, которые позволят гостинице поправить его ошибку. Тот в свою очередь также не побоится сообщить о допущенной ошибке другим отделам и их руководству. Когда вы поворачиваете структуру организации и ориентируете ее на потребителя, каждый работает с целью лучше обслужить гостя. При обычной же организационной системе персонал работает так, чтобы был доволен хозяин.

Маркетинговый подход к управлению кадрами

Создание рабочих мест и привлечение качественных кадров

Менеджеры должны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд, так же как исследуют потребности клиентов. Не все служащие одинаковы. Некоторые ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок служащих, выбирая лучших из них для своей фирмы и разрабатывая комплекс маркетинга - маркетинг-микс для воздействия на них.

Для служащих составляющие маркетинга - это сама работа, оплата труда, выгоды, хорошее местоположение, транспорт, автостоянка, рабочие часы, престижность работы и перспективы продвижения. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие ищут различные выгоды, нанимаясь на работу. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим - выгоды при страховании здоровья, в то время как третьи могут быть привлечены возможностями заботы о детях. Пользуются успехом гибкие рабочие часы для сотрудников офиса, горничных или работников кафетерия, так как они в связи с этим получают собственный пакет выгод. Забота о детях также может использоваться, чтобы привлечь определенную категорию служащих. Должна также развиваться реклама в отношении перспективного найма, фирме необходимо выстраивать свой положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов. Сотрудники выбирают нанимателей и уходят с работы по схожим причинам, что и гости, которые выбирают некоторые гостиницы и затем решают больше в них не останавливаться. Одинаково плохо для фирмы терять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ компании помогает ей привлекать и удерживать хороших сотрудников.

По оценкам стоимость текучести кадров служащих в конце 1980-х годов составляла в среднем $ 2100 за час при почасовой оплате. Это означает, что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра составила бы более $ 400 000. Стоимость текучести кадров сегодня уже несомненно выше. Сокращение количества сотрудников также может сэкономить сотни тысяч долларов.

Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков от текучести кадров на управленческом уровне и смогли их уменьшить за год с 36 до 21%. Компания выделила четыре основных фактора, позволяющих решить данную проблему.

Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма менеджеров и ориентируется на прием на работу супружеских пар. При этом предполагаемые пары проходят обширное по содержанию собеседование - интервью.

Ориентация. Каждая отобранная пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте (как вовлеченный в работу менеджер).

Стабильность. Команда менеджеров (пары) не может просить о перемещении на другую должность до завершения двух лет работы. В La Quinta обнаружили, что частая смена места работы повышает расходы по найму.

Обучение. Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс говорит: "Вы должны выбирать и удерживать людей, если хотите, чтобы они стали частью вашего коллектива". В La Quinta уверены в необходимости постоянного повышения квалификации служащих.

При изучении проблемы текучести кадров в ресторанном бизнесе эксперты пришли к следующему заключению:

1. Текучесть кадров наблюдается больше среди менеджеров ресторана, чем среди менеджеров по организации питания в гостинице.

2. Помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры.

3. Генеральные менеджеры, вероятно, больше страдают от обезличивания, чем их помощники.

4. Тенденция текучести кадров выше среди одиноких, чем среди женатых людей.

5. Мужчины менее подвержены этому явлению, чем женщины.

6. Хорошее отношение со стороны генеральных менеджеров, возможно, уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

Эти выводы указывают, что текучесть кадров неодинакова среди разных групп служащих и различных типов ресторанов. Программы обучения и мотивации служащих, очевидно, должны быть построены так, чтобы учесть особенности потребностей различных групп. Как одна-единственная стратегия маркетинга вряд ли привлечет всех участников рынка, так и один-единственный подход к служащим, вероятно, потерпит неудачу.

Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что есть много факторов, кроме заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них:

- Возможности для продвижения по службе и роста.

- Интересная работа.

- Возможность для повышения ответственности.

- Хорошие условия работы.

- Чувство осознания себя частью целого.

- Оценка необходимости выполняемой работы.

- Безопасность работы.

- Хорошая программа обучения.

- Персональная лояльность компании к сотруднику.

- Хорошее жалованье.

- Хороший коллектив сотрудников.

- Преимущества от дополнительных льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска и т. д.)

- Доступ к высшим сферам.

- Географическое местоположение.

- Удобное время работы.

- Помощь в решении личных проблем.

Процесс найма. 100%-ная и более текучесть работников обычна в гостиничном бизнесе. Организации с высокими показателями оборота служащих не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. В компаниях с высокой сменой сотрудников менеджеры не прилагают достаточных усилий при организации найма и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.

Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружественно и учтиво, вы должны нанять на работу дружественных и учтивых людей. Фирмы, работающие в сфере гостиничного бизнеса, которые обеспечивают качественное обслуживание клиентов, кажется, следуют этому совету. Эти фирмы понимают, что трудно обучить людей дружественному отношению к клиенту. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружественными и заботливыми очень трудно.

Swissair тщательно отбирают кандидатов для приема на работу и проводят с ними специальные персональные беседы-интервью. В частности, кандидаты подвергаются 5-6-часовому отбору. Затем авиалинии устраивают для успешных претендентов испытательный срок в течение трех месяцев. Они много сил и средств вкладывают в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные его плохой работой. Swissair понимает важность найма подходящих на данную работу людей.

Все кандидаты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гостиницы Guest Quarters, должны пройти четыре этапа устных бесед-интервью, включая одну с генеральным менеджером гостиницы. "Мы не нанимаем, - говорит Роберт Т. Фолей, старший вице-президент Guest Quarters по работе с кадрами. - Мы вступаем в равные отношения с ними. Мы платим достаточно и предлагаем хороший перечень различных благ. Их обязательство по отношению к нам состоит в том, чтобы в работе они были ориентированы на клиента".

Disney World дает право лучшим сотрудникам выбирать будущих служащих. Им даются три недели обучения, чтобы потом заняться отбором. После этого обучения они направляются для проведения 45-минутных интервью, чтобы выбрать потенциально лучших новых служащих. Джеймс Поисант, прежний менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих на себя. "В течение 45-минутной беседы-интервью лучшие сотрудники сразу видят, кто дурачит, а кто говорит правду".

Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны участвовали в ярмарке рабочих мест, где они регистрировали участников, проводили экскурсии, отвечали на вопросы относительно их работы и действовали как добровольные наниматели кадров для Days Inns.

Эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между маркетингом и управлением кадрами. Наем и обучение - традиционные сферы работы отдела кадров - являются ключевыми областями в любой программе внутреннего маркетинга. Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Определение методов отбора, которыми выявляют кандидатов, ориентированных в работе на клиента, является частью процесса найма.

Работа в команде, в коллективе. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение запросов клиентов, часто пытаются переложить ответственность за их обслуживание на других. Они плохие члены коллектива, плохие кандидаты для работы в группе. В компаниях, которые практикуют внутренний маркетинг, когда какой-то служащий ошибается, другие служащие стараются исправить его ошибку еще до того, как гость ее заметит. В этих организациях клиентам не нужно знать организацию работы гостиницы, чтобы быть уверенными в том, что их потребности будут удовлетворены. Отдел регистрации принимает большую часть запросов приезжающих, передавая их желания соответствующему отделу. В ресторанах, применяющих внутренний маркетинг, для повышения культуры обслуживания сотрудники могут полностью заменять друг друга. Служащие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, обслужат его, даже если это не входит в их прямые обязанности.

Организации, в которых нет слаженной работы коллектива, создают некомфортную среду для потребителей. Например, гость позвонил сотруднику регистрации гостиницы Las Hadas, курорта с пятью звездами в Мексике, и попросил принести ему дополнительные полотенца. Клерк, отвечающий на телефонный звонок, был озадачен. Конечно, гость мог знать, что по поводу полотенец нужно звонить в соответствующий отдел. Поэтому оператор заявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности такой вопрос не входит, затем он посоветовал гостю звонить в хозяйственный отдел и повесил трубку. Или, например, часто посетители ресторана, сидя за столами и просматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некоторым из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к официанту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям. Официант, переадресовывая клиента к другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетителя невыполненной. В обоих упомянутых выше инцидентах первый служащий, к которому обратился клиент, должен был позаботиться о его просьбе и сам передать ее соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В Ritz-Carlton первый служащий, получивший запрос гостя или его жалобу, отвечает за это. Именно первый служащий добивается, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступившую просьбу в соответствующие подразделения фирмы, а затем удостоверится, что все было выполнено хорошо и клиент остался доволен. Клиентам не придется в таком случае изучать структуру гостиницы или схему организации ресторана. Им не придется обращаться с повторной просьбой обслужить его к другому служащему. Процедура найма для того и существует, чтобы выявить хороших членов для будущего сплоченного коллектива.

Служащие-ветераны - это группа, которая удивляет некоторых менеджеров своей готовностью поддержать других служащих. Некоторые менеджеры считали, что сотрудники, имеющие уже большой стаж работы, не хотят сотрудничать с более молодыми работниками или быть в подчинении у более молодого руководителя. Kentucky Fried Chicken и McDonald's - первые среди фирм в ресторанном бизнесе и других сферах гостеприимства доказали ошибочность этих предположений. Исследования членов Национальной ассоциации ресторанов показали, что отношения с клиентами и коллегами сотрудников-ветеранов лучше, чем "служащих среднего срока работы".

Важность начального обучения

Как-то остановившись в гостинице Holiday Inn, гость поинтересовался у клерка стола регистрации относительно структуры компании: сколько гостиниц они объединяют? Где они расположены? Служащий не мог ответить ни на один вопрос. В другом случае была подслушана беседа между посетителем и старшей официанткой обеденного зала гостиницы Ramada Inn. Гость спросил, где бы она посоветовала ему покушать. Менеджеры рассчитывают, что хозяйка сначала предложит посетителю ресторан гостиницы и только затем упомянет другие ближайшие рестораны. Вместо этого сотрудница сказала, что она только что переехала в эту местность и еще не знает, где лучший ресторан. Так что часто служащие многого не знают о гостинице, в которой они работают, и не могут должным образом заинтересовать гостя. Если служащие не гордятся своей компанией и товарами, и услугами, которые они продают, трудно ожидать заинтересованности в них и от клиентов.

Чтобы эффективно работать, служащие должны регулярно получать информацию о своей компании. Историю компании, текущее состояние дел, миссию фирмы и ее видение - все это должны знать служащие. В них надо поощрять чувство гордости их новым нанимателем. У них должно быть желание вносить вклад в общий успех компании. В Disney все новые служащие проходят курс обучения "Традиции", где они узнают о своей компании, ее основателе и системе ценностей и убеждений. Затем служащие обучаются по своим конкретным специальностям. Disney обучает продавцов билетов в течение четырех дней, так как компания хочет, чтобы они были больше, чем просто продавцы билетов, и стали прекрасными членами коллектива. Это означает, что все они - члены одной команды. Подобно другим сотрудникам Disney они берут на себя роль представителей фирмы. В то время как они продают в киосках билеты, посетители парка аттракционов постоянно задают много вопросов. Они должны знать ответы на эти вопросы или уметь быстро найти их. Disney понимает важность этих моментов. Фирма обеспечивает для своего штата сотрудников обширную систему обучения, чтобы те во всеоружии могли встретить первый "момент истины" при общении с клиентами. Компания Disney настолько прославилась качеством системы обучения и управления кадрами, что теперь проводит подобные курсы и для других компаний.

Гостиница Opryland разработала программу обучения для новых служащих, которая начинается с ознакомления новичков с компанией и с их общей ориентации для того, чтобы сотрудники гордились историей, культурой и высоким статусом гостиницы, где теперь им предстоит работать. Цель процесса ознакомления и ориентации персонала состоит в том, чтобы создать вдохновляющую атмосферу и настрой на работу в коллективе компании в целом и снизить текучесть кадров. По мнению Марка Кларка, директора по обучению в Opryland, "программа ориентации новых служащих и вся политика кадров построены на основе добросовестного и искреннего отношения к обслуживанию клиентов. Если служащие, особенно менеджеры, непосредственно не обслуживают гостей, то они должны обслуживать тех сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами".

Homestead в горном местечке Аллегени в Вирджинии - курорт с богатыми традициями. Приезжие ощущают почти 100-летние традиции в архитектуре и обычаях этого края - типа "джентльменских спортивных состязаний" и полуденного чая, но в основном это передается через отношение со стороны обслуживающего персонала. По мнению г-на Х. Н. Ингаллса-младшего, важно "сохранить то, чем замечательно это курортное местечко, и передать это ощущение гостям". Ингаллс стимулирует служащих работать так, чтобы завоевать "пятую звезду" для гостиницы. Хваля сотрудников, он отмечал, что "поддержка наших служащих подобна поддержке большого семейства. Они предоставляют именно такое обслуживание, которого клиенты ожидают".

Такое чувство принадлежности к большой семье сотрудников - это достижение успешно развивающихся компаний, подобных Disney World, гостиницам Opryland и Homestead, и к этому нужно стремиться всем компаниям в гостиничном бизнесе.

Непрерывное обучение. Две принципиальные особенности были выявлены в компаниях, лидирующих в области обслуживания клиентов. Во-первых, они подчеркивают важность перекрестного обучения и, во-вторых, настаивают, чтобы каждый сотрудник попрактиковался на разной работе. Стюардессы Delta Airlines должны изучить несколько специальностей во внутреннем офисе фирмы, прежде чем они начнут работу в качестве стюардесс. Большинство программ обучения в гостинице для дипломированных выпускников колледжа проводит новых служащих через работу во всех отделах гостиницы. Это дает стажерам понимание важности каждого отдела и необходимости совместной работы для обеспечения качественного обслуживания клиента. В ресторанах быстрого обслуживания James Coney Island проводят перекрестное обучение служащих так, чтобы они поняли суть других специальностей в ресторане. Гостиницы Embassy Suites идут несколько дальше, увеличивая заработную плату служащим в зависимости от числа специальностей, которые они освоили.

Компании должны удостовериться, что их служащие хорошо знакомы со всеми товарами и услугами, которые они продают. Например, все служащие ресторана должны быть готовы сообщить посетителям относительно позднего завтрака по воскресеньям, даже те, кто не работает в воскресенье. Служащий ресторана в гостинице должен быть способен рекомендовать ее клубу здоровья. Часто служащие не имеют должного представления о товарах и услугах своей компании, потому что им никогда не дают возможности их попробовать. Если человек из сферы обслуживания не знает вкуса товара или услуги, это воспринимается так, как будто служащие и администрация не заботятся о клиенте.

Однажды сотрудница на регистрации сказала, что она чувствовала себя неловко, когда гости спросили ее про шоу в ночном клубе гостиницы. Гостиница подчеркивает важность рекламы этого мероприятия, но не дает возможности служащим стола регистрации посмотреть такое шоу. В результате служащая сообщила гостю только то, что это шоу потрясающее. Но когда гость стал задавать более детальные вопросы, ответы показали недостаточные знания клерка относительно шоу, что поставило его в неловкое положение перед клиентом. Было бы разумным решением гостиницы обеспечить возможность служащим стола регистрации увидеть эту шоу-программу. Они могли бы активно рекламировать шоу, причем с непосредственным знанием дела, и даже, возможно, делали бы это по собственной инициативе, не дожидаясь, когда приезжие спросят об этом.

В хорошо организованных ресторанах служащие знают свое меню. Они обучены, как помочь гостю в выборе блюд, чтобы наилучшим образом удовлетворить их вкусы, и как лучше продать каждое блюдо в меню. Ресторан должен иметь дегустационный отдел, где служащие могут попробовать изделия, которые они продают и подают гостям.

Процесс обучения - непрерывный процесс и он должен стать частью работы каждой компании. Иногда процесс обучения должен включать знания по изобразительному искусству. Grand Hyatt в Гонконге - великолепная гостиница с гостеприимным и хорошо обученным персоналом. Здесь даже имеется специальная комната для дополнительного обучения. Grand Hyatt - это настоящий художественный музей в пределах гостиницы, украшенный скульптурой, картинами и другими прекрасными работами изобразительного искусства. Однако, к сожалению, ни один из служащих не имеет достаточных знаний об этих дорогих и тщательно отобранных художественных произведениях, чтобы вступать в соответствующие беседы с гостями. Если изящное искусство - часть предоставляемых услуг, оно также должно быть частью обучения. Это произведет благоприятное впечатление на гостей, а служащие будут еще больше гордиться своей гостиницей.

В результате обучения служащие гостиницы приобретают чувство гордости за принадлежность фирме и удовлетворение от своей работы, а это способствует лучшему обслуживанию гостей. Изучение такой тесной взаимозависимости показывает, что удовлетворенность служащего своей работой, его чувство сопричастности в решении основных задач фирмы и безопасности в работе повышают степень удовлетворенности клиента.

Служащие страховой компании, выезжающие из Sheraton Boca Raton, оставили ключи в закрытом автомобиле. Кроме того, автомобиль оказался заблокированным другими машинами, а служащие торопились на самолет. Гостиничный дежурный позвонил слесарю, сообщив марку и номер автомобиля, а другие сотрудники гостиницы вытащили автомобиль из образовавшегося транспортного затора. Через пятнадцать минут после звонка дежурного прибыл и слесарь с ключами-дубликатами. Таким образом служащие успешно справились с проблемой, так как были подготовлены к такого рода инцидентам. Они знали, что автомобиль, блокирующий главный подъезд, может вызвать затор, поэтому всегда имели наготове специальный погрузчик для оттаскивания автомобилей. Дежурные знают телефонные номера ближайших слесарей, которые также понимают важность удовлетворения запросов клиентов для того, чтобы они приехали еще раз, и стараются разрешить их проблемы. В данном случае служащие постоянно информировали своих постояльцев - страховых агентов о том, что предпринимается в целях разрешения проблемы. Для них отъезд из Sheraton Boca Raton мог оказаться плачевным, но этого не случилось, так как персонал гостиницы показал свой профессионализм и утвердил гостей в мнении, что они сделали правильный выбор относительно гостиницы, где остановились.

Гостиница Hyatt Sanctuary Cove в Австралии внедрила свою программу обучения. Обучение теперь проводится каждым отделом, а не "специалистом-тренером" из отдела кадров. Отделы определяют свои потребности в обучении и разрабатывают соответствующие программы для удовлетворения этих потребностей. Гостиница позволяет любому служащему посещать любой цикл обучения и отправляет по почте информацию по всем программам обучения, чтобы каждый служащий мог изучить их расписание на ближайший месяц. При посещении гостиницы Hyatt работник бухгалтерии наблюдал за тем, как официант обучался пользованию компьютеризованной системой заказов и их бухгалтерским оформлением. Из их беседы стало очевидно, что каждый служащий узнавал особенности работы других отделов и выяснял, как отделы могли бы лучше поддерживать друг друга.

Внедрение хорошей программы обучения может содействовать развитию организации по восходящей спирали. Исследования показали, что качество обслуживания обратно пропорционально текучести кадров. Должным образом обученные служащие могут качественно обслуживать гостей, что помогает создать "реноме" фирмы, привлечь большее количество гостей и служащих к организации. Некоторые фирмы задаются вопросом, стоит ли тратить деньги на обучение служащих, если те могут уйти. Это может обернуться пророчеством для фирм с таким подходом. Если служащие должным образом не обучены, то они, следовательно, неспособны качественно обслужить клиента. Неспособность хорошо обслужить клиента вызывает у служащих чувство неудовлетворенности собой и своим рабочим местом и желание уйти из фирмы. К сожалению, это укрепляет веру предпринимателей в то, что они не должны тратить деньги на обучение своих служащих. Но нежелание вкладывать средства в программы обучения служащих ведет к высокой текучести кадров и неудовлетворенности потребителей.

Компании гостиничного бизнеса и других сфер индустрии гостеприимства хорошо понимают значимость системы обучения служащих и являются своего рода пропагандистами этой философии среди всех служащих, какой бы деятельностью они ни занимались и в какой бы части земного шара ни находились. В Centennial Hotel Management Company of Canada имеется письменно зафиксированная философия работы с кадрами, которая включает ориентацию и обучение. Такой подход - превосходный инструмент внутреннего маркетинга.

Ориентация

- Цель ориентации служащих компании состоит в том, чтобы обучить новых сотрудников принимать правильные решения и ценить свою принадлежность компании, коллективу, отрасли.

- Ориентация учит служащих, что компания обеспечивает поддержку, необходимую для их успешной деятельности. Она также предусматривает знакомство с основными ценностными ориентирами фирмы и со структурой основных ее служб.

Обучение

- Компания считает своим долгом обеспечить последовательное обучение сотрудников основам деятельности в компании, а также непрерывное повышение их квалификации. Обучение каждого должно быть планомерным, систематическим и всесторонним. Успех обучения должен принести соответствующий практический результат.

Распространение маркетинговой информации среди служащих

Чаще всего наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих, непосредственно занятых в их обслуживании. Они могут предложить дополнительные услуги типа клуба здоровья гостиницы или бизнес центра и предоставить любые другие услуги, если это на пользу постояльцу. Служащие часто имеют возможность предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента. Для всего этого служащим необходима информация. К сожалению, многие компании исключают служащих, непосредственно занятых в обслуживании клиентов, из числа тех, кому предоставляется соответствующая информация. Директор по маркетингу может сообщить менеджерам и начальникам участков о предстоящих событиях, различного рода рекламных кампаниях, новых средствах продвижения услуг, но некоторые менеджеры посчитают, что рядовым служащим не обязательно знать эту информацию.

Бэт Лоренцини из Restaurants and Institutions states указывает, что "кампания стимулирования спроса и продвижения продаж, задуманная, чтобы создать интерес у потребителей и повысить уровень сбыта, может дать обратный результат, если служащие не вовлечены в ее планирование и выполнение соответствующих задач".

Моника Касс, координатор по продажам и маркетингу Lawry's The Prime Rib из Чикаго, подчеркивает, что служащие и специалисты по маркетингу, которые занимаются продвижением сбыта продукции и услуг, должны работать в тесном контакте. Компания Lawry's увеличила продажи в День Благодарения на 48% путем привлечения служащих к решению намеченной задачи. Lawry's пригласила весь обслуживающий персонал на обед в честь Дня Благодарения, но неделей раньше самого праздника. Угощение было то же самое, что подавалось и клиентам в День Благодарения. Обед прошел не только как праздничное мероприятие, чтобы каждый почувствовал настоящий праздник, но он также послужил своеобразным инструментом обучения. Служащие теперь знали точно, что подавать на День Благодарения, включая вина, которые лучше сочетались с конкретными блюдами. Кроме того, администрация Lawry's также просила персонал постараться активно стимулировать продажи, участвуя в общей кампании фирмы по продвижению и рекламированию товаров и услуг. В День Благодарения каждый из обслуживающего персонала получил цветы или подарок. Подобно служащим в Lawry's, весь персонал фирм должен быть информирован относительно продвижения продаж и стимулирования спроса. Они должны знать о мерах продвижения сбыта и новых товарах и услугах от руководства, а не из рекламных объявлений, предназначенных для внешних клиентов.

Действия руководства - единственный путь общения с коллективом организации. Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают за его реакцией на ту или иную ситуацию и изучают его поведение. Если главный менеджер поднимает с пола листок бумаги, то другие служащие будут делать то же самое. Менеджер, который подчеркивает важность коллективной работы служащих, выступающих как одна команда, может укрепить принцип групповых работ. Проявляя интерес к работе служащих, поддерживая их, называя служащих по именам, обедая в кафетерии вместе с ними, менеджер заслужит доверие к своим словам.

Организация в сфере гостиничных и других услуг индустрии гостеприимства должна использовать печатные публикации как часть своей внутренней коммуникации. Большинство компаний, владеющих несколькими гостиницами, выпускает информационный бюллетень служащего, а крупные гостиницы также обычно имеют свои собственные внутренние информационные бюллетени для эффективной рекламы новых товаров и услуг, проведения рекламных кампаний. Помимо массовых средств коммуникации важна также и персональная коммуникация. Леонард Берри предлагает иметь два ежегодных отчета - один для акционеров и один - для служащих. Его предложение теперь принято многими фирмами.

McDonald's предложил "говорящий" ежегодный отчет об итогах коммерческой деятельности на видеокассете. Этот необычный и творческий подход к представлению требуемого ежегодного отчета оказался превосходным средством для информирования акционеров и служащих. Подготовленный в такой форме отчет был широко представлен в средствах массовой информации.

Регулярные контакты между руководством и служащими необходимы как в виде коллективных встреч, так и в форме регулярных индивидуальных бесед. Каждый служащий, непосредственно контактирующий с клиентом, обслуживает сотни клиентов. Менеджеры должны встречаться с этими служащими, чтобы понять запросы и потребности клиентов и определить, как кампания может помочь служащему проще их обслужить.

Ansett Airlines в Австралии показала пример того, что может случиться, если служащие не информированы относительно изменений в планах маркетинга компании. Некий путешественник позвонил в Ansett и поинтересовался ее системой продвижения новых услуг, о которой сообщалось в газетной рекламе. Представительница авиалинии, взявшая трубку, ничего не знала об этом и спросила звонящего, откуда ему это известно. Когда звонивший сообщил, что он прочитал об этом в сегодняшней газете, то представительница авиалинии объяснила, что именно поэтому она ничего и не знает о рекламной кампании, так как газету еще не читала. Потом выяснилось, что этот случай произошел несколькими днями прежде, чем она получила копию информативного письма с указанием деталей о продвижении новых услуг в ее авиакомпании. Организации в области гостиничного и ресторанного бизнеса, туристических услуг и других видах индустрии гостеприимства часто тратят много времени и усилий, разрабатывая кампании в борьбе за определенные рынки, которые эффективно привлекают клиентов. Но если клиентам приходится иметь дело со служащими, которые не информированы об этом и не могут обеспечить их требуемой информацией, то они могут остаться недовольны.

Клерки на регистрации - центр всех коммуникаций в гостинице, но все же они часто не знают имена выступающих артистов или содержание развлечений, происходящих в залах гостиницы. Они могут также не знать о специальных маркетинговых проектах. Зал на крыше Westin Oaks Hotel в Хьюстоне был известен как хорошее место для развлечений и отдыха. Когда в гостиницу позвонили, чтобы выяснить, кто играл в зале, сотрудница стола регистрации сообщила название незнакомой группы. На вопрос, какую музыку они играли, она не смогла ответить.

Гостиницы могут использовать технологию и обучение, чтобы обеспечить служащих знанием товаров и услуг, предлагаемых потребителю. Технология может быть использована для того, чтобы разработать базу данных. Информация должна быть доступна для служащих, чтобы те могли легко узнать о товарах (продуктах) гостиницы и ее услугах. Наконец, служащих можно поощрять в их желании попробовать товары компании. Они могут отобедать в ресторане, переночевать в гостинице и получить приглашения на просмотры развлекательных программ. Тогда непосредственная информация от служащего стола регистрации будет звучать намного более убедительно, чем просто зачитывание им соответствующего описания.

Служащие должны получать информацию о новых товарах (услугах) и их модификации, о маркетинговых мероприятиях и изменениях в процессе обслуживания. Все маркетинговые акции, все стадии маркетингового плана должны включать внутренний маркетинг. Например, когда фирма "раскручивает" новую кампанию в средствах массовой информации, она должна сообщить о ней своим служащим. Большинство служащих впервые видит рекламные объявления компании в средствах массовой информации. Прежде чем рекламные объявления появятся в средствах информации, компания должна разъяснить суть этих объявлений своим служащим. Менеджеры должны также объяснить им цель соответствующей рекламной кампании и ее значение.

Один из авторов этой книги однажды работал в ресторане, владелец которого без обсуждения с сотрудниками решил установить компьютерную систему обслуживания. Система начала работать во время ланча, когда было много посетителей, а ресторан не дал до этого сотрудникам почти никакого компьютерного обучения. В результате система работала недостаточно хорошо и служащие захотели поскорее от нее избавиться. Они определили, что система была чувствительна к жирным пятнам на чеках. Если обслуживающий клиента служащий ставил масляное пятно на чеке, то посетитель должен был оплачивать дополнительные пункты меню. Некоторые служащие преднамеренно портили чеки жирными пятнами, чтобы получить с клиента завышенную сумму. На жалобу клиента относительно правильности счета официант объяснял ему, что эти проблемы связаны с новой компьютерной системой. В итоге клиенты быстро встали на сторону обслуживающего персонала и в течение трех месяцев владелец ресторана был вынужден устранить новую систему. Если бы руководство проконсультировалось со служащими, прежде чем установить систему, последние могли бы поддержать компьютеры. Руководство могло бы показать служащим, что система поможет им лучше обслужить посетителей, автоматически выдавая чеки и сохраняя все чеки в памяти. Этим оно могло бы снискать поддержку нововведения со стороны служащих. Вместо этого, не получив надлежащей информации и обучения, служащие с самого начала решили избавиться от компьютеров.

Маяки маркетинга 11.1

Компания Walt Disney - организация с высокой ответственностью

Компании в сфере услуг - гостиницы, больницы, колледжи, банки и др. все более признают, что их комплекс маркетинговых мер воздействия на рынок - маркетинг-микс состоит не только из товарной политики, ценовой политики, политики формирования сбытовой сети, политики формирования спроса и стимулирования сбыта (рекламы и т. д.), но включает и кадровую политику. Причем люди - это наиболее важный элемент маркетинг-микс. Служащие организации находятся в постоянном контакте с потребителями и могут создавать хорошее или плохое впечатление о себе и компании.

Организации стремятся разобраться, как "повернуть" своих внутренних служащих к обслуживанию внешних клиентов. Здесь мы рассмотрим, что организация Disney делает, чтобы создать благоприятное отношение клиентов к своим служащим.

1. Отдел кадров Disney объявляет специальный набор новых претендентов. Тем, кто нанят, дают письменные инструкции о том, куда приходить, что носить и как долго будет продолжаться каждая стадия обучения.

2. В первый день новые служащие прибывают в университет Disney на семинар по ориентации, длящийся в течение всего дня. Они сидят по четыре человека за столом, получают именные таблички, наслаждаются кофе, соком и печеньем в то время как представляются и знакомятся. Результат - в том, что каждый новый служащий сразу узнает о трех других служащих и чувствует себя частью группы.

3. На презентации служащие посвящаются в философию компании Disney и знакомятся с ее деятельностью с использованием самых современных аудиовизуальных средств. Они узнают, что теперь работают в бизнесе развлечений. Они - будущие члены единой команды, чья работа должна выполняться с интересом, быть компетентной и профессиональной и иметь целью как можно лучше обслуживать посетителей Disney-парка. Им рассказывают о каждом подразделении компании, и новые служащие учатся, какую они будут играть роль в шоу-представлении. Потом их приглашают на завтрак, организуют экскурсию по парку и везут в особую часть парка для служебного пользования. В этой части расположены озеро, зал отдыха, места для пикника, катания на лодках и рыбной ловли, а также большая библиотека.

4. На следующий день новые служащие прибывают к назначенным им рабочим местам, они становятся охранниками, водителями, уборщиками территории или работниками ресторанов. Несколько дней они дополнительно обучаются на месте, прежде чем приступят к самостоятельной работе. Когда новички усвоят свои обязанности, они получают соответствующие "сценические костюмы" и готовы исполнять свою роль в представлении Disney-парка.

5. Новых служащих дополнительно обучают, как правильно отвечать на вопросы посетителей, наиболее часто задаваемые ими относительно парка. Если служащий не знает ответа, он может набрать номер телефона оператора справочного отдела, который вооружен толстыми справочниками и готов ответить на любой, даже самый сложный вопрос.

6. Служащие получают газету парка Disney под названием Глаза и Уши, в которой сообщаются новости о деятельности компании, возможностях трудоустройства, особых преимуществах рабочих мест, предложениях в образовании и т. д. При этом в каждом выпуске много фотографий улыбающихся служащих.

7. Каждый менеджер Disney каждый год проводит неделю в "перекрестной работе", т. е. оставляет свой рабочий стол и направляется на "передовую линию", например, на контроль билетов, продажу жареной кукурузы или посадку и высадку посетителей с аттракционов. Таким образом, руководство остается в контакте с реальной жизнью парка и поддерживает качество обслуживания, чтобы доставить удовольствие миллионам посетителей. Все менеджеры и служащие носят значки со своим именем и адресом независимо от ранга.

8. Все служащие заполняют анкету, где отвечают на вопросы, почему им нравится работа в Disney, и указывают любые недовольства, возникающие у них. Таким образом администрация Disney определяет, удовлетворены ли служащие, а значит, в конечном счете, удовлетворены ли посетители парка. Неудивительно поэтому, что сотрудники Disney настолько успешно обслуживают своих посетителей. Внимательное отношение менеджеров к служащим помогает последним чувствовать себя важными персонами, лично ответственными за успех "шоу". Ощущение служащих, что они - "хозяева этой организации", передается миллионам посетителей, которых они обслуживают.

Награды и поощрения

Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с ними нужно строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Результаты оценки обслуживания должны сообщаться служащим. Sheraton, Marriott и другие известные гостиницы проводят анкетирование постояльцев, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами. Один исследователь определил, что простая информация, собранная от клиентов, может изменить отношение служащих к работе. Оценка обслуживания клиентом положительно влияет на отношение служащего к работе и клиентам. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживает клиента хорошо, выделяется и получает определенный вид вознаграждения. Если вы хотите иметь ориентированных на удовлетворение запросов клиентов служащих, ищите способы замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать за это.

Большинство систем награждения при обслуживании в гостиничном, ресторанном и туристическом бизнесе основано на достижении сотрудниками целей по масштабом затрат, таких, например, как достижение определенной себестоимости наемного труда или себестоимости продуктов питания. Системы награждения могут быть основаны на достижении определенных целей по объему сбыта. Но теперь есть много компаний, которые поощряют за довольного клиента, однако эти компании - исключение из правила. Если компании хотят иметь ориентированных на клиента служащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента. Системы наград и премий, основанные на качестве удовлетворения клиента, - единственный метод поощрения хороших служащих, исходящий из уровня обслуживания клиента.

Нетипичные ситуации

Хорошая программа внутреннего маркетинга должна быть направлена на воспитание служащих, которые могут столкнуться с нетипичными ситуациями типа просьбы Барри Уркехарта о кофе-капучино. Программы обучения и специальные руководства могут подготовить служащих, как вести себя в нормальных или обычных ситуациях с клиентами. Программы внутреннего маркетинга помогут им тепло и дружественно общаться с посетителями. Но не все контакты обычны. В этой главе мы уже обсуждали просьбу Барри Уркехарта о капучино, просьбу Карла Албрехта о более позднем сроке выезда из гостиницы, причем в период, когда она была переполнена, и наконец, ситуацию с отъезжающими из гостиницы, которые закрыли ключи в своем автомобиле. Главное преимущество программы внутреннего маркетинга - то, что она вооружает служащих правильным отношением, знаниями, навыками коммуникации и полномочиями, чтобы иметь дело с необычными ситуациями. Способность работать в нетипичных ситуациях отличает лучшие компании в сфере гостиничных и туристических услуг от посредственных. Необычная ситуация при обслуживании клиента - это уникальная ситуация. Число возможных типичных ситуаций настолько велико, что они не могут быть охвачены в обучающем пособии.

Руководство должно давать служащим полномочия для принятия решений, которые помогут разрешить проблемы клиентов, доверять способности служащих самим принимать надлежащие решения. Саймон Купер, президент компании Delta Hotels and Resorts, охватывающей сеть гостиниц с 25 филиалами и штаб-квартирой в Торонто, полагает, что если фирма имеет сотрудников, ничего не делающих, кроме контроля за работой других сотрудников, то это плохо влияет на ее организацию. Он считает, что помощница менеджера хозяйственного отдела должна ходить и проверять, как девушки-горничные выполняют свои обязанности. Однако наличие этой должности - признак того, что фирма не может (не умеет) принимать на работу хороших работников. Купер говорит, что Delta успешно сократила количество таких помощниц. У них есть только несколько ассистентов менеджера хозяйственного отдела, которые теперь проходят специальный курс обучения. Горничные здесь, заканчивая уборку номеров, знают, что следующий, кто войдет сюда, будет постоялец. Купер заявляет, что высокая степень доверия делает их гораздо лучшими работниками. Бели служащим доверяют, они решают проблемы клиентов более эффективно и создают меньшее количество причин для их недовольства.

Компании по обслуживанию, которые больше полагаются на твердую политику подчинения и процедуры контроля, чем на инициативных, хорошо обученных и наделенных самостоятельными полномочиями служащих, имеют мало шансов на высокие показатели в удовлетворении запросов потребителей. Это очень хорошо выражено Робертом К. Льюисом:

Успех концепции внутреннего маркетинга в конечном счете сводится к управлению. От служащих низшего звена нельзя ожидать, чтобы они проявляли большую заботу о клиенте, если сами руководители не показывают в этом личного примера. Ориентированные на оперативные действия менеджеры, которые интересуются прежде всего политикой управления и техническими регламентациями, часто сами забывают о клиенте, подрывая тем самым усилия внутреннего маркетинга фирмы, и сводят работу служащего к чисто техническому выполнению соответствующих функций, которые мало дают сотруднику в смысле его самореализации или чувства собственного достоинства и персонального поощрения. Кроме того, требуя от служащих придерживаться строго установленных правил, ориентированный на оперативные действия менеджер связывает тем самым их действия, ограничивая возможности качественно обслужить клиента.

В будущем проблема нетипичных ситуаций станет еще более важной. Фирмы, занятые в гостиничном бизнесе и в сфере туристических услуг, в настоящее время пользуются технологией, предназначенной для обслуживания обычных запросов потребителей. И использование такой типовой технологии будет расширяться. Компьютеризованная регистрация, видеоконтроль и робототехника будут адаптированы для нужд индустрии гостиничного бизнеса и туристических услуг, чтобы служащие могли чаще иметь дело с решением неординарных задач. Уверенные в себе клиенты воспользуются преимуществами развитой технологии, предназначенной для того, чтобы расширить и ускорить процесс их обслуживания. Не уверенные в себе клиенты или клиенты, испытывающие какие-либо сложности и проблемы с техникой, будут искать контакта со служащими. Поскольку рабочие места становятся более автоматизированными, служащие будут играть все большую роль в том, чтобы отвечать на вопросы и решать проблемы клиентов. Они также должны быть готовы взять на себя ответственность за действия в необычных ситуациях.

Как говорит Parasuraman, "хорошее обслуживание клиента в течение продолжительного срока может сильно пострадать лишь из-за какого-нибудь одного незначительного отрицательного штриха в процессе обслуживания неординарной ситуации. Никакие письменные циркуляры, установочные принципы и инструкции не могут предотвратить их возникновение, и только хорошая работа персонала, удовлетворяющая клиента, может исправить положение". Именно высокая культура обслуживания позволяет служащим принимать необходимые решения в неординарных ситуациях.

I. Внутренний маркетинг

1) Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что служащие - это часть продукта.

2) Специалисты по маркетингу должны развивать методику и технологию обслуживания, чтобы быть уверенными в том, что служащие имеют возможности и желание качественно обслужить клиента.

3) Внутренний маркетинг - это маркетинг, ориентированный внутрь фирмы, на ее служащих.

II. Процесс внутреннего маркетинга

1) Формирование культуры обслуживания

а) Культура обслуживания - это организационная культура, которая поддерживает систему обслуживания клиента через политику фирмы, циркуляры, системы поощрений и другие действия.

б) Организационная культура - это система ценностей и убеждений, которая дает сотрудникам представление об организации, а также определяет свод норм и правил их поведения в ней.

в) Поворот организационной структуры сверху вниз. Фирмы, занятые в сфере обслуживания, должны разработать такую организационную структуру, которая поддерживала бы сотрудников, обслуживающих клиентов.

2) Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами

а) Создание рабочих мест, которые могли бы привлечь хорошие кадры.

б) Процесс найма сотрудников должен означать и иметь в результате набор служащих, ориентированных на обслуживание клиентов.

в) Цель начального обучения служащих - ознакомить их с основными управленческими кредо компании и дать им необходимые знания о предоставляемых клиенту товарах и услугах.

г) Программы непрерывного обучения служащего.

III. Доведение маркетинговой информации до рядовых служащих

1) Наиболее эффективный путь коммуникаций с потребителями осуществляется через служащих, которые непосредственно работают с ними

2) Служащие должны узнавать о продвижении сбыта и выпуске новых продуктов от своего руководства, а не из рекламных объявлений, предназначенных для внешнего пользования, т. е. для потребителей.

3) Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают за его реакцией и поведением.

4) Организации гостиничного бизнеса, ресторанных и туристических услуг должны использовать печатные публикации как часть своей внутрифирменной коммуникации.

5) Гостиницы могут использовать технологию и обучение, чтобы обеспечить служащих знаниями о предоставляемых продуктах (товарах и услугах).

6) Служащие должны получать информацию о новых продуктах и их замене, о кампаниях маркетинга и изменениях в процессе предоставления услуг.

IV. Введение системы наград и поощрений

1) Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с сотрудниками должно быть направлено на то, чтобы дать оценку выполненной ими работы.

2) Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько хорошо организация отвечает этим стандартам.

3) Если вы хотите иметь ориентированных на клиента служащих, ищите способы замечать их хорошее обслуживание, вознаграждать и поощрять их для лучшей работы.

V. Нетипичные ситуации

1) Искусная программа внутреннего маркетинга должна быть направлена на воспитание служащих, которые должны уметь брать на себя ответственность в неординарных ситуациях.

2) Одно из преимуществ программы внутреннего маркетинга - обеспечение служащих правильным отношением, знаниями, навыками общения и полномочиями, необходимыми для работы в необычных ситуациях.

3) Нетипичная ситуация - это уникальная просьба, предложение клиента, с которыми служащие, как правило, сталкиваются впервые.

4) Руководство должно давать служащим полномочия принимать решения, чтобы помочь клиенту справиться с его проблемами.

Вопросы для обсуждения.

1. Почему служащие называются внутренними потребителями (клиентами)?

2. Что такое культура обслуживания? Почему это составляет требование программы внутреннего маркетинга?

3. Обсудите возможные пути использования технологии маркетинга при решении вопросов управления персоналом.

4. Каковы преимущества разъяснения рекламных кампаний служащим, прежде чем они появятся в средствах массовой информации?

5. Методы решения необычных ситуаций способны отличить высококлассные организации гостиничного бизнеса и других сфер обслуживания от ряда посредственных компаний. Обсудите это утверждение.

Ключевые термины

Внутренний маркетинг (internal marketing). Маркетинг, нацеленный на коллектив фирмы.

Делегирование полномочий (empowerment). Когда фирма дает полномочия рядовым служащим, то она передает им от непосредственных руководителей права и возможности самостоятельно принимать решения.

Культура обслуживания (service culture). Организационная культура, которая поддерживает систему обслуживания клиента через политику фирмы, циркуляры, поощрения и другие действия организации.

Лучшие сотрудники коллектива (cast members). Термин, используемый для служащих, являющихся частью команды, которые лучше других выполняют свои обязанности по удовлетворению запросов потребителей.

Моменты истины (moment of truth). Они достигаются при общении служащего и потребителя.

Нетипичная ситуация (nonrountine transaction). Это уникальная просьба, предложение потребителя, с которыми служащие обычно сталкиваются впервые.

Организационная культура (organizational culture). Система ценностей и убеждений, которая дает сотрудникам представление об организации, а также определяет свод норм и правил их поведения в ней.

Перекрестное обучение служащих (cross-training). Обучение двум и более профессиям внутри организации.

Служащие, контактирующие с потребителем (customer-contact employees). Служащие, которые входят в прямой контакт с потребителем (клиентом).

Понравилось? Тогда подписывайтесь на новости сайта в соцсетях ВКонтакте. Facebook и Google+

 



  • На главную