Татьяна Крестова

 

«Сложные проблемы всегда имеют простые,

легкие для понимания неправильные решения»

Законы Мэрфи.

Так уж получилось, что в искусстве управления мы серьезно отстаем от западных менеджеров. Причем в первую очередь это касается вопросов стратегического планирования. В последнее время часто печатаются интервью с топ-менеджерами о том, как они за короткий срок вывели в лидеры свое предприятие или свое направление. Как правило, это случается благодаря одной-двум прозорливым идеям (может быть, не очень оригинальным), но оптимально подходящим для конкретного предприятия в определенный момент. Причем предшествующая правильному решению аналитическая работа (оценка возможностей и конкурентных преимуществ, сравнение привлекательности рынков, анализ предпочтений потребителей и т. п.) происходит на интуитивном уровне в голове управленческого лидера. К сожалению, количество успешных интуитивных решений — это малая верхушка айсберга, их единицы (ну, десятки), требуются же тысячи. Большинству знакомо чувство дискомфорта в период поиска и принятия стратегических решений. На какой рынок направить усилия? Можно ли найти свободную и прибыльную нишу? С какой ценой начать продвижение нового продукта? И, самое главное, как вписаться в реальный бюджет, предусмотренный на развитие и маркетинг?

Эти вопросы вечны, но от этого не ослабевает их важность и острота. Интересно, что при ограниченном наборе инструментов для разработки стратегии (имеются в виду матрицы Портера, Анзоффа, BCG, еще несколько моделей) в действительности существует громадное количество вариантов стратегий.

У российских менеджеров, в том числе и высшего звена, уже завершился период изучения базовой литературы по стратегическому управлению в области маркетинга. Но от изучения умных книг до реальных эффективных решений целая пропасть сомнений, разочарований и ошибок.

Вполне естественно, что сейчас велик интерес к изучению опыта реальных управленческих ситуаций («по-научному» это называется Benchmarking). Но здесь таится одна особенность. Изучение опыта почти обязательно даст полезный эффект, если мы будем перенимать технологии анализа и принятия решений, а не сами решения. Бесперспективно копировать стратегию пусть даже сильного конкурента, не «примерив» ее с пристрастием на себя и не «подогнав» под собственную ситуацию. Эту истину даже как-то неловко произносить в силу ее абсолютной банальности. Между тем сама процедура подготовки и принятия решений в области стратегического маркетинга (рынки, сегменты, цены, дистрибуция, продвижение) за редким исключением практически не отработана. Это значит, что риски принятия неправильных или неэффективных решений — денежных потерь чрезвычайно велики. Бизнес — это риск по определению, и главная задача топ-менеджера — сделать этот риск управляемым. Для этого компании необходимо выработать свои инструменты анализа ситуации и принятия эффективных решений.

Ниже приведен один из таких инструментов, но сначала небольшое пояснение.

Самая распространенная и общепризнанная модель анализа в маркетинге — матрица. Первую матрицу предложила «Бостон Консалтинг Групп» (BCG). С помощью матрицы BCG рассматривается перспективность различных бизнесов (товарных групп) в рамках одной компании. В качестве координатных осей принимаются доля рынка, которую занимает компания по данной товарной группе, и скорость роста этого рынка. В те годы товарные рынки были дифференцированы очень слабо, и доля рынка фактически полностью соответствовала конкурентоспособности, а скорость роста рынка его перспективности, привлекательности. Компания «Маккинзи» предложила более продвинутый вариант для выработки стратегии: в качестве независимых координат использовались комплексные показатели конкурентоспособности бизнеса/товарной группы и привлекательности рынка. Модель логична и проста для понимания, самое сложное и интересное в ней — конкретное наполнение и практические рекомендации. Для этого можно предложить весьма эффективную, на мой взгляд, процедуру, которую можно охарактеризовать как метод оценочной диагностики маркетинга.

Метод оценочной диагностики маркетинга

Этот метод имеет много общего с экспертным методом исследований, где в качестве экспертов выступают специалисты и руководители компании.

Диагностика поможет определить «узкие места», расставить приоритеты, выявить скрытые опасности, экономя тем самым ваши инвестиционные ресурсы.

Указанный метод имеет следующие преимущества перед традиционными методами маркетинговых исследований:
  • проводится в сжатые сроки;
  • не требует дополнительных денежных затрат;
  • минимизирует будущие расходы на последующие исследования;
  • активизирует, сплачивает и повышает творческий потенциал команды, участвующей в исследовании;
  • весьма эффективен по своим результатам (чаще всего для принятия решений уже не требуется дополнительных исследований).

Продемонстрируем применение метода для оценки ситуации по двум направлениям: конкурентоспособности бизнеса/товарной группы и привлекательности рынка.

На рис. 1 представлена матрица «Конкурентоспособность продукции — Привлекательность рынка», составленная для одного из предприятий пищевой отрасли. Информация, касающаяся стратегических разработок, как правило, является закрытой, поэтому названия продуктов зашифрованы.

Рассматривается 5 продуктовых групп (для краткости продуктов): «базовый», «сладкий», «быстрый», «традиционный», «новый».

Оценка конкурентоспособности продуктов и привлекательности рынка

Конкурентоспособность продукции и привлекательность рынка оцениваются как комплексные показатели нескольких характеристик, или критериев, (см. табл. 1, 2). В каждом отдельном случае важность критериев различна, и поэтому для правильной оценки конкурентоспособности и привлекательности рынка необходимо вводить шкалу весов. Продукты оцениваются экспертно по каждому критерию в сравнении с лучшими образцами, имеющимися на рынке.

В нашем случае использована пятибалльная шкала, в которой «очень хорошо» и «очень важно» оценивалось в 5 баллов. С помощью последовательных процедур взвешивания, суммирования и нормирования определялись итоговые оценки. Промежуточные расчеты в статье не приводятся. По результатам итоговых оценок строится матрица (см. рис. 1).

На рисунке размер эллипса эквивалентен валовой выручке от реализации продукта.

 



  • На главную